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管理渎职的40种行为(一)

上一篇 / 下一篇  2008-06-30 16:01:30

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   管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。----德鲁克

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  这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向,即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。

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  而在今天,你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT,喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论;泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法,做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下!这实在是一场悲剧!不管看上去有多美,但实际上已经损害了企业利益。世界经理人管家.W o%KF?W1] o+R

  这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生,侵蚀着企业的活力,后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同,这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣,动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中,因此也更具蒙蔽性。世界经理人管家pT Kq h'X)Rw V

  这是一种管理的隐性渎职,因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的,就是通过大量的采访、问卷调查,撕破冠冕堂皇的假面,还原管理的目标之所在,让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。

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  组织篇

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    渎职行为1

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  表象:集中管理世界经理人管家#g&M2kk^

  真相:不信任、不授权

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  情景:“田部长,你们的广告款什么时候才能到位?我们杂志今天就要签样付印了,如果不能到位只有改在下期刊登了。”

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  “对不起,我们总经理出差飞机误点,还没回来,只要他一签字我们马上办。”世界经理人管家9\9j#~/cuVye

  “又是这样啊,你们不能找个副总签字吗?”

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  “不行的!集团有规定,上了2000元的开支都要总经理签字……”世界经理人管家$`1Msu:ZR/i

  每次接到这样的电话,美味食品集团媒介公关部部长田甜都感到非常无奈。对方急,她更急。然而她们都还不算最着急的人,生产上缺一种特殊的配料,采购部的人等签字急得直跺脚。

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  飞机整整晚到了2个小时,当赵总经理下午4点走进办公室的时候,等他签字的人已经排成一溜小队。赵总边问边审核,他问得非常详细,签一个报告少则5分钟,多则半个小时。

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  田甜等不得了,她直接挤到赵总面前:“赵总,杂志社那边马上要签样,如果不及时打款这期就上不了广告了。”

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  赵总抬头望了她一眼,说:“急什么?没看见生产部等米下锅吗!我们花钱还怕打不着广告,喊他们等着,不行我们换家媒体。”

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  “但是赵总,这家是业内影响力最大的杂志,而且下期正好是我们的旺季……”还没容田甜说完,赵总挥挥手,意思叫她别嚷嚷了。世界经理人管家UH8n2tgdu)?H

  田甜更加郁闷,集团集中管理,因为签字而影响广告投放已不是一两次了。而且管理层对广告投放的理解还停留在“我花钱,看我愿意”的层面上。田甜开始考虑自己是否有继续留在这里发展的必要。

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  点评:企业管理层大权小权一把抓,美其名曰“统一管理”。但企业发展大了,不合理放权、不信任下属,如何能提高效率?

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  渎职行为2

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  表象:为了准确决策尽可能收集信息

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  真相:管理者借此维护和扩大自己的权威世界经理人管家+i8A%kp5Xm _-_h

  情景:2006年9月12日,惠普董事会主席帕特里夏·邓恩宣布辞职,此前她授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录,最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查。世界经理人管家&\ Z;F EUo0eF

  邓恩在辞职声明中仍然为调查行为辩护,称泄露董事会的机密对公司造成潜在的伤害,因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。世界经理人管家$}6g!DG~D

  不从公共伦理的角度分析,从信息获取本身的角度而言,“电话门”事件还从一个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者,近乎偏执地获取并控制尽可能多的信息,不仅仅是为了科学决策,其实本意是借此维护和扩大自己的权威和组织内的影响力。

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  点评:毫无疑问,准确充分的信息对管理至关重要,但许多人并没有意识到信息同时还是权力。为了考核工作的前提是需要向谁报告,然后一级一级上传,这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。世界经理人管家&D"n/|"\n BfC

  于是经常出现越级上报的情况。这并不代表就结成了利益联盟,上报内容也不重要,关键是这种行为本身,除了获取基层信息的公心,也有保护自己的私心。无论上级还是下级主动,都无形中加强双方的地位,而削弱中间层,可能就是要满足一切在握的权力欲。

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  渎职行为3

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  表象:基础管理工作都已理顺

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  真相:天天打擦边球,经营只出不进世界经理人管家$_` O)T)VQ8?&NrN

  情景:远大广告公司最近引进了一位总经理,开始一个月很讨老板欢心,老板觉得他是真心在为自己卖命。世界经理人管家+mfcm-wa^0K

  因为他一上任就取消了员工的双休,要求员工每周上六天班,目的是使员工能在办公室更充分地工作;接着就是执行严格的坐班制度,一个月的外出次数有严格限制;第三是上班时间不许去咖啡室聊天,并将原来的咖啡室改为教室,每天下班后学习一个小时;第四是加大考勤的权重,作为绩效考核的重要依据……世界经理人管家"R j^z"N J'P!E

  虽然老板对他的作为很满意,但是一年过去后,除了这些弄得鸡飞狗跳的外围措施之外,这位总经理仍然无法解决公司生存最基本最核心的问题——业绩增长。尽管成本一再压缩,但无法掩盖经营只出不进的窘境。而随着核心员工的大量流失,剩下的人更加感到前途迷茫。

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  点评:行政管理与公司绩效并不成正比,并不是管理得越严格,效益就越好。管理层需要选择的是能带来良好效益的管理方式,而不是讨老板欢心的严格管理。特别是作为知识密集型的广告公司,行政管理上过于严格,反而会有反作用,抑制创意的激发,宽松愉快的环境也许比严格对业绩增长更有效。世界经理人管家 k0ErB0a$u-@

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  渎职行为4

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    表象:民主决策世界经理人管家!Y.aC y5W+w4c"|| v

  真相:争论引发内部对抗世界经理人管家J+f1y,D8S;v)Qt

  情景:长青公司新近接了一笔500万元的装修大单,这可是公司有史以来最大的一个项目。作为阶段性的成果,自然要引起相应的重视,公司决定把所有员工召集起来,共同为做好新项目出谋划策。世界经理人管家K D*d'LJn9Mx1Z

  会议一开始,总经理胡波首先解释了召集大家开会的目地:“过去我们公司做项目,都是我拍板决定项目方案,大家去执行。这次公司接到这么大的项目,我们管理层希望广泛征求大家意见,集思广益。大家来场‘头脑风暴’,讨论个最优方案,让这个项目打响公司品牌,把公司业绩推上一个新台阶。这次我们把决策权下放给大家!”世界经理人管家2PhvF HVy da"K

  会议进行得非常热烈,从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的员工都踊跃发言,提出自己的意见和建议。几轮归纳整理,逐渐形成了两派意见,双方相持不下。随着争论的升级,大家不免跑题,通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。这下对抗代替了合作,冲动代替了理智。一方朝东,一方就非要朝西。眼看场面失控,胡波赶紧采取冷却措施:结束争论,宣告管理层将综合两种意见制订方案。世界经理人管家'C:H8v Z6QPge1@

  然而问题并非到此为止,最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力。采取A意见的部分,持B意见的人员相当不配合,反之亦然。而且这种加深的成见不是一朝一夕就能消除,直接影响了以后的工作。这让胡波头疼不已,早知如此,还不如小范围听取几位核心人员建议,自己拍板决定来得简单。

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  点评:讲“民主”下放决策权,结果却自陷泥潭,引发内部对抗,动摇合作基石,得不偿失。员工意见和建议应该倾听,但管理者要分析选择,做出明智的判断,即先“民主”后“集中”。世界经理人管家g^ twL8E

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  渎职行为5世界经理人管家 MyO$i$N$i?`_g

  表象:精简机构,兼顾成本和效率

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  真相:忽视专业个性,片面追求成本控制

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  情景:某设计公司下属三个事业部,家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部。三个事业部都有自己的市场推广部和设计部,各事业部具有一定的独立性,公司统一财务,办公室也是共享。世界经理人管家 [5]},]fs4N.t8z

  在整个行业出现不景气的一段时间里,各事业部业绩普遍下滑,公司为了缩减财务支出,开始在组织架构上做文章。

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  公司高管看到每个事业部都招聘了一帮设计人员,这些人员在忙的时候工作强度还算饱和,而现在没有业务只有上网打游戏。于是决定成立一个统一的设计部,内设三个业务主管,设计人员集中使用,这样也顺便精简了一些设计岗位。

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  行业不景气的阶段很快过去了,各个事业部都恢复了生机,但是客户对设计方案的反馈却呈下降状态,中标率不升反降;并且各个事业部对设计部牢骚满腹,认为他们配合不力、专业理解能力不足,搞得设计部总管成了救火队队长。世界经理人管家Z4X_ C"m

  意见集中对准了设计部,公司认为需要一段时间磨合,但是情况越来越糟,最后只重返旧路,恢复到各事业部分设自己设计部的老架构上。世界经理人管家Vy7W([9~1l/J(?

  分析原因,在于三个事业部虽然都拥有设计部,看似具有共通性质,可以独立为一个部门,但是实际上每个设计分部的专业方向存在很大的差异;另一方面,在原组织架构下,设计人员可以和市场人员一起拜访客户,倾听客户需求,针对客户作方案。但是独立出来后,这种共同参与客户开发的协作显然减少了,设计部缺乏同客户的沟通,效果自然可以想象。

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  点评:企业为了控制成本精简机构这是可以理解的,但是需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的特殊性,如果不做分析为了管理而管理,结果只有伤害企业利益。世界经理人管家 ^N6^(ur3|

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  渎职行为6世界经理人管家 `%@ZM\PJ8oY

  表象:用最先进的管理工具武装员工世界经理人管家p9@+P7_/q%Q|h$h

  真相:重引进,轻设计和培训世界经理人管家([Ql Q9}k

  情景:财务部原来比较清闲的谭莉突然忙了起来。他们公司由老总拍板引进来一套世界领先的财务管理软件,目的是建立一流的财务分析体系,而且要求财务部员工一定要努力掌握,并作为一项重要考核来执行。但结果这款软件用起来一直不顺畅。谭莉找老总,老总就安排软件公司与其沟通,由于软件不合身,需要进行大量修改,修改后还需要进行培训。这期间由于老总的考核规定,财务部员工只好一边按原来的老方法做一套账,同时用那套并不合身的新软件也做一套账,工作量变成了原来的两倍,整个财务部怨声载道。

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  点评:管理层为了引进管理工具,提高管理水平的理念是正确的。但由于迷信先进,不顾及公司自身情况,引进一些并不合身的管理工具,特别是如果没有征求使用部门的意见,结果可能越帮越忙,甚至可能对管理造成危害,而被迫搁置。

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  渎职行为7

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  表象:亲临基层世界经理人管家e NOf%|2{K_`x

  真相:事事不放心,越权指挥

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  情景:蒋梅作为梅园地产的总经理,恨不得把一天24小时掰成48小时用。她搞不清楚,为什么她手下那些人一个个不成器,看着别人公司的副总、总监,一个个都能独当一面,他们公司的副总、总监都还非要她亲自到现场指挥。用她的话说是:“我们公司只有我一个人是官,其他都是兵,这样我总有一天会累死!”

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  但另一方面的事实是,即使其他公司的副总、总监被她挖来,要么干不长就走了,要么留下来也变得不会决策了。为什么会出现这种状况呢?

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  因为蒋梅是个很细心的人,安排别人做的事情总不放心,她不放心并不是用制度去监控,而是喜欢亲临现场指挥。甚至有时候会突然出现在施工现场指挥工人,花池该怎么设计,树木该栽哪些地方,售楼部该怎么布置……本来已经设计好的方位,因她一来,可能需要临时进行大腾挪。这样久而久之,摸准她性情的下属就只好事事请示,轻易不做决定,结果全公司上下就成了蒋梅一个人做决定的局面。

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  点评:管理层在做决策和监督下属时,应建立合理的流程和制度安排,而不是通过动辄直接亲临一线指挥,否则长久下来会导致中层战战兢兢,丧失做决策的积极性和能力,最终导致公司严重依赖一个人的决定,抗风险能力大为降低。世界经理人管家 AZE?n#S3a

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  渎职行为8世界经理人管家DGC{!au6l\

  表象:绝对信任,绝对授权世界经理人管家e{;n9L&D$M(Xo

  真相:暗中制约世界经理人管家i(~ PB(k$@2|G5^'z

  情景:龙图集团打造新的利润增长点,上了一个新兴能源项目,总裁高明任命项目经理宋辰总负责。在项目进展过程中,由于需要专业人才,高明还从集团其他分支机构调来技术专家吴远山做支持。老吴到任当天,高总召集项目全体管理人员开会,强调:“在这里,宋辰就是代表我,我授予他绝对的权力。”世界经理人管家.z&f&cire@

  就专业技术来说,吴远山的才能是这个项目所急需的。但是老吴也不是省油的灯,他自认为来前总裁有单独面授机宜,而且在他以前的分支机构,也是自己说了就算的,因此不服从宋辰的领导,两人在工作中时常擦出火星。

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  在一次公开争吵中,愤怒之下,宋辰当众对吴远山下了逐客令:“没有你我们一样可以干下去,别以为就你一个人懂技术!我这里不需要一个不听指挥的人!”并下令以后技术方面的事情自己亲自负责。吴远山无奈递了辞职信。就在这时,日理万机的高明“从天而降”,在找了双方谈话之后,留下了吴远山。世界经理人管家SP6sp Fd3m

  宋辰感到非常失望,因为他完全没了面子。他和高明讲明了:“我不管吴远山了,他的工作进展我也不会过问,让他独立出去!”世界经理人管家Oom9P:{\R

  于是管理状态就这样病态地存在下去。但吴远山与各部门之间存在很大的沟通问题,经常不能清楚表达而延误进度。当出现问题时,哪怕是吴远山的原因导致的问题,高明的第一反应还是宋辰领导不力。

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  点评:上司授权如同儿戏,让下属如何开展工作?高明既要树立宋辰领导权威,却暗中授意吴远山在支持的同时加以制约。矛盾的做法给下属开展工作人为制造障碍。世界经理人管家m,sX%z'YSg K,sO

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  渎职行为9

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  表象:优秀的职业经理人应该靠业绩说话

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  真相:忽视接班人的培养

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  情景:新刚集团的董事长看着新上任销售经理的一份工作方案,焦虑不已。新上任的销售经理刘明是一名十分优秀的职业经理人,被他从另外一家企业高薪挖了过来,工作方案也非常出色,但是新工作却很难开展起来,而更多的精力则被前任者所遗留的问题所纠缠。世界经理人管家)K(J4}W&C0j;?n"Oh

  刘明的前任者同样十分优秀,雷厉风行,行事果断,在任职期间为新刚集团的销售增长,做出了巨大贡献。而前任者在创造了出色的业绩的同时,在骨干员工和接班人培养方面却几乎毫无建树,中层骨干走马灯似地更换,更不要说培养出优秀的继任者。当刘明空降过来以后,发现原来的骨干员工都已离去,新提拔上来的员工对于业务如何开展、渠道如何维护一筹莫展,甚至连曾经给予代理商的特殊政策,都是代理商反馈上来才知道的。一时之间,新刚集团的新工作停滞不前,甚至混乱无序的内部管理已经挫伤了代理商的积极性,销售开始江河日下。

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  点评:一般而言,在针对职业经理人的各种繁复的考核指标中,业绩考核往往被放在一个绝对的位置,而接班人的培养往往放在最不起眼的位置,甚至根本不会出现。殊不知,决定企业未来命运的,除了现在的业绩基础,企业经理人的新接班人对于前者的成功继承和全新开拓,同样重要。世界经理人管家 _t;YE$b3][.[J5hK

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  渎职行为10

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  表象:规范化管理世界经理人管家 |phf lgQ9e

  真相:工作规范了,业务乱套了

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  情景:深圳某经销商为了保持对同行的竞争优势,听从咨询顾问的建议,从外面聘请一名外资制造商的大区经理黄培根作为公司总经理,并授予该职业经理人完全经营权力。世界经理人管家/EQ+{ fS t

  黄培根赴任后,对公司上上下下考查一番,得出一个结论:公司管理缺乏规范,随意性大。世界经理人管家3vON[A3}1O+p

  黄培根半个月内起草了十几个管理文件,包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间,抱怨的讯息就传到老板那里。世界经理人管家'j*Ot)C ]wb

  业务代表说,规定每天早晨到公司报到后再到客户那里,一天仅工作半天,下午还得到公司填当日报表,回到家几乎8点多,人累不说,工作还没效率;财务说,公司出台的对账制度是不错,但流程繁琐客户不愿意履行,严重影响业务回款;库管和车队队长打了一架,因为车上有一批退货,库管认为没有总经理签字同意不能入库,毕竟违者按500元一次处罚当事人,车队队长说这货是下班前才接到业务通知,运回时总经理已下班,货放在车上过夜不安全,万一在车上把货丢了,损失由他个人赔偿;内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资,但这些都是为了公事。

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  老板白手起家做大了这个公司,他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益,为了公司的未来,这些代价还是要承受的。世界经理人管家T%R5[;]\A3I

  3个月过去了,事态并没有好转。10个业务员,有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑,交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次,因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办,财务费用和税额月月上升。

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  老板终于坐不住了,将黄培根辞退,公司按之前的方式运营。世界经理人管家:D5N6~IIS[ M

    点评:尽管改革者“规范化管理”的出发点都是正确的,但结局却往往事与愿违。规范的核心应该是意识,是从上到下,从里向外,从己及彼的过程。仅是坚持一项或几项制度就视为规范化未免太形式主义。而规范化管理推行的方式过于简单强硬,坚持时间长了,不但难以与企业现有的管理磨合起来,甚至会伤害企业的正常秩序。世界经理人管家.x(j9}ah

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TAG: 渎职 管理 行为

 

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姓名:梁雄 微信:lx92188 订阅号:abclx921888 QQ: 465848858 职业:集团审计负责人 爱好:国学佛教 广交朋友 经验交流 知识共享 电子信箱:lx92188@126.com

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