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管理渎职的40种行为(四)

上一篇 / 下一篇  2008-06-30 16:12:53

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0I3hh6X2D-\,ua'b6x0        管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。----德鲁克

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    渎职行为31世界经理人管家%S [.r \B9ds"m'l"T

  表象:注重团队文化建设

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  真相:小团队内团结一致,大企业内拉帮结派

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  情景:必治制药集团下属的销售公司存在诸多问题,部门之间各自为政,员工之间缺乏团结。为了适应新的市场竞争,集团空降职业经理人,刘远被任命为集团副总裁,专抓销售工作。刘远上台后发现该公司最大的问题就是团队问题,缺乏团队协作、互相推诿责任,员工个个都像“行尸走肉”。于是刘远开始大刀阔斧推行“军队、学校、家庭”的企业文化建设。通过一系列拓展训练、文娱活动,整个企业的员工精神面貌焕然一新,员工之间彼此似乎一夜之间增进了战斗友谊,不但顺利完成了一系列的攻坚任务,更增强了主人翁精神。世界经理人管家J;y2b| [qW

  结局似乎十分完美,但是随着时间的推移,也暴露出一些弊端。原来各个部门内部开始变得十分团结,对于部门利益每个成员都看得十分重,但是部门与部门之间却不断磕磕碰碰:不同的业务部门之间开始互相争抢业务客户,业务部门不断抱怨后勤部门服务不到位,财务部门不断抱怨业务部门不配合工作,甚至在公司内部几个分管不同部门的副总经理,也矛盾重重。刘某通过调查以后发现,虽然一系列活动调动了大部分员工的工作激情,熔炼了小团队的团结,但是部门与部门之间存在更加严重的拉帮结派,“诸侯纷争”不但严重影响了业务工作的开展,甚至跨部门工作的毫无责任心、不能团结互助已经是严重影响原有的业务工作,业绩开始出现滑坡。世界经理人管家6YSYopdA"u-I%q

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  点评:如果说刘远渎职了,估计他要大喊冤枉,然而相对于尚有秩序约束的一盘散沙,经过热血熔炼的“诸侯纷争”对于企业管理和业绩增长的伤害更大。企业内部的拉帮结派和“诸侯混战”,无疑是自断经脉。

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  策略篇世界经理人管家o9R{!zSp,xo

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  渎职行为32世界经理人管家(}ler3Z@4dx+G

  表象:英雄CEO

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  真相:用公司铺砌自身的星光大道世界经理人管家_-Eh$| t\U

  情景:飞翔集团是国内最知名的企业之一,而其CEO王明也是国内最牛的职业经理人。

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  王明几年前刚一上任,就率领飞翔集团大肆收购国企,创下了一年之内收购4家上市公司的纪录,震惊业界。当年飞翔集团股票更是成为该年度涨幅最大的股票,市值翻了几番。王明也一举成为各杂志最风光的封面人物,被多本杂志评为年度最佳企业家,频频在各类财经电视节目中亮相,还四处讲学。在接着的2年时间里,王明率领飞翔集团再接再厉收购了20家省属国企,30家地方企业,将一家只有5亿规模的中小企业扩张至五六十亿规模的大企业。世界经理人管家nk7O$Vl#FJ2i

  就在飞翔集团收购最盛的时候,王明任期已到,随即被一个更为知名的企业许以巨额年薪和期权挖过去,行内人士均赞叹其“急流勇退”的精神。但对于飞翔集团来说却好景不长,在王明离开后不久,曾经收购的企业整合不利的后遗症逐渐显露,当年70%报亏,股价也开始下跌,两年后公司戴上了ST帽,摘牌的风险警示频频传出。世界经理人管家pwSYs;Lo

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  点评:作为老板,企业发展要考虑长远,做到“又快又稳”。但作为职业经理人,在任期内做出漂亮成绩是主要目标,特别是如果能做出震惊业界、备受媒体关注的业绩来则是大功一件,对自己将来的职业生涯非常有利。而要达到那种目标,短平快的收购、上市、融资,大规模的宣传推广等,都是必须的,但这些却可能透支公司长期的信用和实力,甚至将公司逼垮!世界经理人管家4Phmu_r

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  渎职行为33世界经理人管家/E#Kq @!N},[

  表象:股东价值最大化世界经理人管家u|h0aF(AG

  真相:漠视员工意见

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  情景:华尔街总是喜欢听到业绩增长的故事。而在20世纪90年代末,没有人比朗讯CEO理查德·麦克吉恩讲的故事更动听。作为回报,华尔街将麦克吉恩和他的管理团队捧成了超级明星

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  但在麦克吉恩忙于在华尔街表演的时候,却忽略了另外两群人的苦言相谏:朗讯的科学家们最清楚公司的技术正在落后于市场,他们一再请求开发“OC-192”,担心公司会错失这项新的光通讯技术,却屡遭麦克吉恩们的白眼,最后只能眼睁睁地看着竞争对手加拿大北方电信依靠OC-192设备功成名就;公司的销售人员们告诉麦克吉恩,朗讯的增长目标变得越来越不现实,销售员只有通过非常不合理的降价预支后面季度的销售,才能维持业绩的增长,同样没有受到应有的重视。世界经理人管家7U2Xxj8U3t

  在朗讯的股票缩水80%之后,朗讯董事会主席肖克不得不取代了麦克吉恩的CEO一职。肖克说:“股票价格只是副产品,而不是企业发展的推进器。”高管层需要理解华尔街的需要,但并不是一定要刻意迎合他们。

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  点评:上市公司作为公众公司,以投资者利益为导向并无过错,但是刻意迎合投资人的喜好而对员工的苦苦相劝视而不见,无视企业所面临的困境与挑战,无疑属于重大渎职,间接也给投资人带来了伤害。世界经理人管家&C(z4o!R(rq r2H1P)A

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  渎职行为34世界经理人管家V@0K BgAhC9gp

  乎表象:服务客户,解决问题

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  真相:问题本来就是企业自己制造的

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  情景:中国家电业激烈的市场竞争中,很多企业无法同时兼顾产品质量和生产规模,不得不靠售后服务来弥补产品质量的缺陷。一位消费者慕名购买了一家知名品牌的空调,结果空调连续修了五次才能正常运行,尽管这位消费者享受到了前所未有的热忱服务,但他却被数次不胜其烦的“服务”惹得十分恼火。毕竟如果产品质量本身不存在问题,他完全可以省却这么多麻烦的。这样的事例并不鲜见,“质量不够,服务来凑”的做法不仅严重侵犯消费者权益,而且严重毁坏企业的美誉度,使产品销路受阻。如果后期的真能够弥补前期的不足、能够做到大事化小还好,但实际的情况往往是前期不能解决的,后期更难解决,前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善,服务能力的不足,让问题越搞越大,让顾客不堪其苦、产生更大的不满。市场竞争有如大浪淘沙,企业如果仅靠售后服务来掩盖产品自身的质量缺陷,必然失去竞争力,最终被市场淘汰。世界经理人管家V rE{0UB

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  点评:服务工作的滞后,给顾客带来不便,服务的结果是顾客不堪其苦。根据顾客核心利益的要求,好的服务应该是把更多的努力放在设计生产的环节,放在顾客产生不满以前,而不是将服务作为一种前期工作没做好的补救措施、体现在顾客产生不满以后。

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  渎职行为35

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  表象:制定企业发展战略

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  真相:犹豫不决的企业战略是战略盲进

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  情景:当企业陷入困境时,都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同科林斯在《从优秀到卓越》中描写的那样,“犹豫不决,从一种战略转换到另一种战略”。在摇摇欲坠之中从一个“银弹”解决方案跳到另一个,企业却由此失去了发展的动力。科林斯将此称之为“厄运循环”,认为这是企业的致命杀手。凯玛特在上世纪80年代及90年代初时热衷于多元化,从原来经营折扣店赢利,转向收购Sports Authority等连锁店的股份。在90年代,新的管理层上台后,抛弃了那些商店,决定在IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间,新CEO查克·康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛,为此挑起了灾难性的价格战,而最后结果证明他犯下了很多低级失误。科林斯说:“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司,可以发现它们经常是步子迈得很大,但迈得非常不踏实,而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”世界经理人管家"Q]6S,~&Y7ny

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  点评:所谓的企业战略,应该是站在一个对企业全面了解的高度,进行企业未来预期的路径规划。没有战略的企业肯定是迷途的羔羊,然而战略盲进的企业更是失去导航能力的信鸽。世界经理人管家9Sm){A)zK

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  渎职行为36世界经理人管家C.lFEK.@

  表象:专注于擅长的领域

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  真相:保守、缺乏进取精神世界经理人管家X ~M1jU:o"y Wu

  情景:施乐曾是美国企业界的骄傲,它一度靠着领先的复印技术征服了整个世界。为了保护自己,施乐申请了500多项专利,独享垄断带来的高额利润近20年。但如今施乐早被像佳能这样的后来者赶超,风光不再。之所以这样,关键在于专利铸就的巨额利润消磨了管理层的进取意识与市场敏感。世界经理人管家$D7[-Z1w+^p1TmO

  施乐公司帕克实验室几乎发明了所有现代计算机行业的核心技术,电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明,激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献。然而当时,在一种根深蒂固的思维——“我们是做复印机的公司,只做自己熟悉的产品”指引下,研发出来的新东西,基本都被当时的管理层放弃,没有让这些具有市场潜力的发明商业化。世界经理人管家$?&P|Z#RA

  第一台PC机的研究者曾不无遗憾地回忆说:“当时,公司的一位高级主管曾这样反讥我:如果你们的这一设想很绝妙,为什么IBM不搞类似的研究呢?”麻木的施乐最终忽视了在PC领域大展宏图的机会。

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  战略上的保守及投资策略和产品策略上的失误,使施乐不断地被竞争对手超越,品牌竞争力一落千丈。2000年,施乐公司负债累累,陷入难以为继的境地:股价从80美元跌落到8美元,市值只有80亿美元。

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  点评:施乐领导层在已有产品产生的巨额赢利面前不思进取,拒绝新鲜事物,让开创全新产业的机会从自己手中生生溜走。不仅渎职,而且愚蠢。世界经理人管家8x8`5Y@*t o)tU$A

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  渎职行为37

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  表象:头等大事世界经理人管家#OI8V4a*}u

  真相:只强调头等大事,不赋予头等资源

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  情景:楚敏现在急得不得了,作为汪氏集团研发部的经理,他开发第三代数据交换机被老总定为年度攻关项目,年内必须完成所有研发工作,明年要实现批量生产,但现在半年过去了,进度却只完成1/3不到,任务极为繁重。世界经理人管家*~ U/F,?-f.El/u/b

  问题究竟出在哪里呢?

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  根源在于,老总虽然在大会上明定该研发项目为公司头等大事,要求各部门予以协助,但是在组织架构、具体资源分配上却没有明确的协调机制。比如测试要找技术部,技术部却碍于现有产品的日常测试和技术改进,不愿意抽时间用于新产品;市场调研要找市场部,但市场部却由于业绩压力,对不能立即产生效益的新产品调研不愿投入多少精力……在协调关系方面,老总又没有指定专门的副总牵头负责,楚敏作为与技术部、市场部平级的部门经理,没有行政权利,只能通过协商解决,又不可能事事直接请示老总,因此严重影响了研发进度。

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  点评:管理层在确定公司整体的年度大型项目的情况下,如果缺乏配套的组织架构和资源倾斜,虽然负责的部门会全力推动,但是其他相关部门出于稳妥的业绩考虑和竞争考虑,可能更愿意把精力投放对本部门有利的日常项目上,结果只能是公司大事变成部门大事,进度严重受影响。

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  渎职行为38世界经理人管家%Rs8O/|j3D;y1[N*p

  表象:拒绝商业贿赂,维持公司形象世界经理人管家|N$O7eobR,c

  真相:默许代理商“曲线救国”

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  情景:某国际知名IT巨头,因为是上市公司,有关商业贿赂等损伤公司声誉的行为在公司章程中是被严格禁止的。世界经理人管家{}*Po6h a,l!L

  该企业进入中国后,由于对中国国情不甚了解,在涉及政府采购等大型项目的招投标中一再失利,后调整了战术,频频以商业贿赂和政府公关作为竞争利器。世界经理人管家 c:] aX9@^E5eWa;h

  在具体措施上,该企业并不直接出面,而是委托一家本土第三方企业代理运作这些涉及见不得光的行为,这样一箭双雕,如果贿赂行为曝光,企业可以将责任完全推卸到该本土代理企业身上;如果成功,则坐享其利。

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  当该企业中国区负责人为自己高明的招数沾沾自喜的时候,一件意外发生了。

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  在一次政府采购中,由于涉及金额巨大,几个竞争者使出浑身招数参与竞标,该企业委托的第三方公司上蹿下跳搞定了一个省级政府高官,终于吃下了这块蛋糕。但是该高官又因为涉及贪污、包养二奶等事件被双规,挖起萝卜带起泥,侦查部门顺着这一线索将该企业大肆进行商业贿赂的事件进行清理。后来虽然在各方斡旋下事态没有扩大,但是该企业中国区负责人被迫辞职,在此后几年时间里,该公司在涉及政府采购等大型项目的业务一直毫无起色。

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  点评:商业贿赂表面上看似无法避免,每个企业都是或明或暗参与其中,但是常在河边走,哪能不湿脚?商业贿赂对于一些小企业影响不大,但是作为公众公司,一旦发生了这样的丑闻损失往往是短时间无法弥补的,公众舆论会将企业推到一个尴尬的境地。世界经理人管家YG3^$xp(Cy t

  对于案例中的这家企业,虽然看似高明,后期也没有被曝光,但是招标方负责人会认为泄密事件发生在企业内部,为了回避风险,很少再愿意与该企业发生关系。这种行为表面上是为了公司的业绩,但是实质伤害的是公司的长远利益,实在是得不偿失。世界经理人管家wv,Z(}c:`L3q1hJc

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  渎职行为39世界经理人管家IU@7U)ncj/z _0u|

  表象:迅速解决麻烦,避免危机扩大世界经理人管家 r{8Qk`.]JQ?o!G

  真相:越忙越乱,惹火上身

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  情景:某乳品企业接到客户投诉,在其瓶装酸奶中发现异物。世界经理人管家,O-r Do%dXt*l

  本来这是一件小事,由于客户反应比较激烈,并且恰逢3·15前夕,因此公司领导较为重视,特别派出一名片区主管处理该客户的投诉,并吩咐要“迅速解决客户矛盾”。

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  该主管同送奶工来到客户家中,耐心做说服工作;由于担心客户利用有异物的酸奶大做文章,该主管吩咐下属择机将出问题的酸奶“解决掉”,其中一名员工利用主管同客户沟通的空当玩了一个“调包计”。世界经理人管家-R#Hx*C:O8| @\

  本以为这样会使企业在处理问题的过程中居于有利地位,但是万没有想到这样的行为激怒了客户。因为还有人证,客户一怒下给电视台以及质量监督部门进行投诉,电台对企业质量问题进行了曝光,并在3·15质量特别节目中作为典型批评了该企业。

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  点评:严格来说案例中的悲剧与该主管处理问题的方式不妥当有关,但是这也不能完全认为是属于该主管个人的失误。作为领导者问题发生时采取迅速措施解决麻烦的心态可以理解,但是很多时候更需要冷静。比如案例中高层要求员工“迅速解决问题”,但是却忽视了客户投诉的真实意图是什么,在没有搞清楚原委前单方面先回避风险,错误的解决方式只能是火上浇油。

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  事实上这种例子并不少见,比如“光明回炉奶”事件,问题发生后,企业忙中出错,高层否认的结果更是授人以柄,让媒体抓住了可以发挥的话题,导致问题扩大化。所以,处理危机的时刻,既需要迅速更需要冷静,否则真是“偷鸡不成反蚀一把米”。

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  渎职行为40

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  表象:控制成本,厉行节约

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  真相:不科学的节约往往导致更大的浪费

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  情景:李岚是某集团公司刚刚招聘的办公室主任。新官上任三把火,为了给管理层留下一个雷厉风行的好印象,张岚上任之初就开始推广成本意识,倡议大家厉行节约,并出台了一系列有关节约的行为细则,比如“但凡打印非正式文本一律使用废纸背面”;“鼠标使用2年才予以更换”等。

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  由于集团总部属于非盈利单元,加之近年集团下属企业业绩增长停滞,自然,李岚的行动得到了集团领导的肯定和表彰,因为这和集团近年倡导“二次创业”的精神很一致。世界经理人管家4r0p1B{4AG

  节约细则实施了一段时间,但是办公室在做低值易耗品的每月统计时发现成本不降反升,并且额外增加了许多开支,比如打印机的维修费,硒鼓碳粉的消耗等,这让张岚大为恼火,认为是有人故意唱反调。

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  另一办公室的同事告诉了李岚原委,其实这恰好是这些细则规定所致。

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  比如打印使用废纸,这样经常导致激光打印机卡纸,并加速了硒鼓的损耗,一台打印机没有用多久就要进行大修;

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  使用替代碳粉,但是用不了多久打印字迹就模糊,维修人员说这是由于碳粉颗粒不均匀所致;鼠标的规定更是导致了员工不满,有些人不愿同办公室啰嗦,干脆自己买来使用,但是大家私下却牢骚满腹。世界经理人管家W9Q}8s&R\{&z;Q S

  过了一段时间,办公室不得不对细则进行了修正。

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  点评:这种表面看起来是维护公司利益的条例往往出自官僚部门的手中,其原因就是这些部门的考核无法通过业绩的增长来体现,而其他指标相比又很“软”,为了在老板那里争荣誉,所以便有了这种打着光鲜幌子的规定出台,而这种荒唐的“节约”也更容易讨老板的欢心。

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  事实上,作为一个综合管理和服务部门,做好自己的本职就是对企业最大的贡献,在制定政策的时候要考虑事物的规律,不能仅仅站在本位主义的立场想问题,这样反而会弄巧成拙。本文摘选于《商界评论》。世界经理人管家 ZGb` |ho

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TAG: 渎职 管理 行为

 

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姓名:梁雄 微信:lx92188 订阅号:abclx921888 QQ: 465848858 职业:集团审计负责人 爱好:国学佛教 广交朋友 经验交流 知识共享 电子信箱:lx92188@126.com

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