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《管理咨询入门》精选二

上一篇 / 下一篇  2009-12-16 14:26:30

诊断是解决问题的第一步,咨询师必须通过收集信息、分析信息并确定问题。
一、 访谈
访谈是管理咨询信息收集的最重要手段之一。
在每一个管理咨询的项目诊断期,都有大量的时间和精力被投入到这个至关重要的活动中去。访谈是管理咨询师获取信息、加强沟通并增加关于客户的知识和经验的一种办法。
首先必须确定访谈人,根据你的需要进行访谈。访谈必须是有目的地进行的,这应该是显而易见的,但是事实上情况却往往未必总是这样。管理咨询师的每一分钟都是珍贵的,而且客户还为此支付金钱的同时可能我们的被访谈人——某公司的总裁或者董事,他的时间更加宝贵。幸运的是,我们接触到的公司高层都能相当重视管理咨询师的访谈,并且为从这次访谈中收获的价值感到满意。
确定访谈人意味若首先找到我们需要访谈的对象,明确对象的角色,我们期望着从他们那里获得什么样的信息。对一个企业的访谈往往包括高层和一定比例的中层以及基层人员。明确不同的对象,拟出不同的访谈提纲,并且事先和他们约好会谈的时间。越是准备充分,越是能获得更多的信息和尊重。
下面是一个访谈提纲的样例,设计了一些共性和特性的问题。
共性问题一般集中在以下方面:
1.有没有明确的年度考核目标?
2.什么目标?合理性?为什么?
3.职责任务是什么?
4.任务定义是否明确?有没有交叉?
5.如何完成任务?任务流程?
6.与哪些单位打交道?
7.横向配合如何?
8.纵向与各分公司关系如何?
9.向谁汇报?是否有双重领导?
lO.花费时间最多的是什么?
11.部门内员工间合作的团队意识强吗?
12.部门相互间工作是否配合?关系如何?
13.是否存在组织重叠,职能重复现象?
14.是否存在必须去做,但没有人去作的事情?
15.不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系(部门、人)来完成?
16.主要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置?
17.办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些?如果分开,合适吗?
18.在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持,外部聘请专家可行吗?
19.是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题?
20.公司有哪些公共信息需要共享,但没有共享?信息沟通的效果如何?
21.上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些?
22.制度的落实是否有反馈意见?制度的落实受到管理者影响的程度有多少?
23.管理者的集权、分权的特点如何?股改后的情况是否有变化?
24.非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在?严重吗?
25.各部门运作中的最好和最差的问题各是什么?


个性问题主要集中在以下方面:
对市场部:
1.是否紧跟市场需求?敏感性?
2.关键信息来源?IS是否规范?
3.与外界联系的单位?目的?外部资源获取?
4.市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗?
5.公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少?专职人员几个?
6.公司整体的品牌宣传如何开展的,业务拓展的方式包括哪些?
7.市场营销销售两个工作的区别?关系如何?
8.总分公司市场整合要点?可行?问题难点?
9.市场规划的安排如何与新的战略结合?
对技术部
1.设备集中采购要点?可行性?问题难点?
2.例外管理:情况多否?为什么?
3.如何应对决策时向要求?
4.技术培训?
5.知识管理?
6.技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何?可否提炼出知识产权(专利权、著作权、商标权)哪种可能性大些?
7.项目管理的管理体系提升成行业标准的工作要多少人、时间、经费?
对工程部:
1. 知识管理?
2.是否为系统集成、国际工程培养人才做了一些准备工作?
3.工程部的主要工作的流程?控制的关键节点是哪些? :
4. 对分公司的控制加强需要如何在组织上实现?纵向的项目管理、监督控制、实施后管理的主要手段是什么?
5.对施工的正式人员、半松散人员、临时人员的管理应该如何在组织上加强管理?同时保证项目质量和低成本。
对人力资源部:
1.哪些职能需要增加?整体规划、整个公司的政策制定?
2.人员考核结果如何处理?是否科学合理?
对总经理:
1.您的管理幅度是多大?直接汇报的人几个?周末的休息有保证吗?
2.办公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加强?维持?减弱?
3.您的责、权、利是否对等?
4.公司的定位应该是金融控股?战略控股?操作控股?或是剐的哪一种?
5.考核指标如何设定?对人、对部门?
二、访谈执行
一次典型的访谈一般安排两名顾问参加,对于特别重要的会面可能更多。一般两名顾问参加访谈,一个人负责提问,一个人负责记录。主问人和记录人必须进行很好的配合,默契地保证从被访谈者那里获得尽可能多的信息。 {
会谈的技巧很重要,实际上也是很普遍的,但是往往容易被人忽视。仔细倾听对方的发言,注视对方的眼睛,表现出你很感兴趣的样子。成功的咨询师嘲该能巧妙地控制谈话的氛围,让对方尽可能多地提供有价值的信息;在这样的时候,巧妙地让他们多说下去。而对冷场的出现,或者是对方滔滔不绝地谈剃无关话题的时候,巧妙地避开话题。——这并不困难,实际上,微妙地控制谈话是一种艺术。
当从别人那里获得信息的时候,要记住的最重要的一点是:他们需要觉得你正在听。有时候我们甚至会觉得:管理咨询师和心理医生的角色有类似之处:他{们未必提出很好的咨询建议,只是知道该怎样去倾听。
三、访谈记录
这句话是绝对正确的:“好记性不如烂笔头”。尽管我们的管理咨询师不乏真正的天才,我们还是经常发现仅仅凭着头脑的记忆总会遗漏一些信息。我们有一些管理咨询师掌握了速记的技巧,而且幸运的是,笔记本电脑的发明很好地弥补了大多数书写速度不够快的缺陷。最好是能用五笔字型进行输入,不过这不是惟一有效的方式,我们发现:经过简单的训练,用熟练的拼音输入照样能够轻松地跟上访谈的速度。
做记录时注意两点:一是尽量记下所有的谈话,事后整理这些珍贵的资料时往往有一些意想不到的收获。二是利用相应的记录表格。
四、其他信息来源
除了访谈而外,咨询师的信息来源还有很多。这些来源中的任何一种,可能来自组织内部,也可能来自外部的出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见等。在多数情况下,在客户公司内,咨询师随时可能找到更直观的信息来源:记录、记忆和现场观察。
记录,是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种文档(档案、报告、出版物),计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索和研究获得。
事件和环境,即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此,这种情况可以通过观察得知,并把观察到的结果记录下来。
记忆,是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息,和人联系在一起,或者仅仅是能够为咨询师提供使用(例如供比较之用)。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中,然而咨询师可以通过面访,发放调查表,专题报告等方式得到它们。
如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得,精明的咨询师就不会舍近求远。最好的方法就是访问群众,虚心向他们请教。在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息,并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是,如果不请教他们,他们是不会提供这些信息的。
各种记录是丰富的信息来源,但是都需要加以考查和研究。咨询师在考虑如何利用记录中已有的现成信息时,需要竭力避开一些误区,例如一些不可靠的记录:对有故障、停转及被淘汰的机器的记录,原材料可能没有用于指定的产品等。如果咨询师或者客户本人存有疑虑,在使用之前应对现有记录加以核实。还有一些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。如果记录中采用的标准数值是随时可以修改的,咨询师必须找出所有这些修改。
在没有现成记录的情况下,观察是咨询师用来获得信息的方法。一件事情发生时,这种观察常常是针对各组,而不是针对个人的。然而,如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作,那这种观察就可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师,在不同情况下观察他(她)的行动,并提供帮助(例如提出个人劝告)使他(她)在管理过程中处理好人际关系。
另外,咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所?谁和谁有经常性的工作联系,或者非正式的联系?谁和谁相互躲避?这些联系产生什么样的交往方式?鉴于大多数人在被调查时会感到不自在,因此咨询师在开始观察他们的活动之前,必须特别注意使他们轻松自在。首先,咨询师应当告诉被调查对象他(她)想要干什么。他(她)决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的,让他清楚并非为了为难某一个人,他惟一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法,允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素,并鼓励他们提出改进的建议,这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下像平常一样活动,不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况,观察应停止,并在情况恢复正常之后再重新进行。
当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时,咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。咨询师应当观察到人们的倾向、爱好和成见,并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上,咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料,是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。然而,在那些不直接涉及个人品质的访问中,咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为此,他应当在心里记录并在事后追记和分类。
五、诊断框架
诊断的目的是深入而细致地了解客户面临的问题和追求的目标,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是:研究提出的问题与客户组织希望达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。
诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一件冒险的事情。在任何一个组织中,咨询师都会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题:技术性的和人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他(或她)将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么,如何处理这些问题。在诊断问题的过程中,咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向,过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况,却遗漏了基本事实,忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。
在实践中,要在诊断、甚至计划实施阶段之间做出明确的区分并划出一条界限是困难的,也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础,而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中,把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的,也是不受欢迎的。
六、结束诊断
诊断阶段的最后为反馈提供了重要的机会。在提出诊断报告以前,咨询师可以举行一次或多次反馈会议,去评论主要的调查成果。这会帮助他们识别分析中最后的差距,并且也让客户做好接受将正式递交给他们的结论的准备。
对于客户来说,咨询诊断的周期可能会很长并且费用较高。许多经理尽管没有深入参与这个过程,但是他们对这项任务将产生的成果还是非常感兴趣的。汇报中,咨询师应当清楚地告诉客户是如何集中进行这项工作的,诊断是否已经进一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和新机会,以及今后的行动方向。
诊断报告是诊断结束的重要工作成果,管理咨询公司不仅要诊断出公司存在的问题,并且要提交相应的解决方案报告。这一报告不等同于最终报告,但是和所有管理咨询团队所做的工作一样,都是有也必须有相当大的价值的。
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