索耶内部审计- 与人相处（上/转）

    索耶曾在接受台湾内审协会采访总结：做好内部审计精要就是靠精湛的内审技术与沟通技巧。平时有朋友也提到相关的问题，现特摘《索耶内部审计》-与人相处，并感谢水落兄整理。

内部审计师会发现他们不断受到似乎是完全对立的冲突目标的攻击，该问题是一个难题：

※   一方面，要保证与客户的合作；另一方面，要警惕舞弊和无效率的情况出现的可能性，当它们出现时要予以根除。
※   一方面，要获得经营管理人员的信赖；另一方面，向管理人员的上司报告发现的不足。
※   一方面，内部审计师的工资由CEO决定；另一方面，要向董事会报告企业中CEO负有完全责任的失职行为。

对内部审计师的态度
早期关于内部审计师与审计对象之间关系的研究显示，在大多数案例中，审计对象对内部审计师持不友好的态度。不仅如此，对内部审计所致力发现的问题，如效率、贡献和问题解决，审计对象的反应也是令人失望的。而另一方面，高级管理层和董事会似乎认识到在组织管理中，他们需要内部审计师的帮助。

由于内部审计师对待自身工作的态度的转变，这种对内部审计师不友好的态度已发生了实质性地改变。大多数内部审计师以为被审计单位做出贡献为目的，把他们的职能看作是一种合作的途径。结果，要求内部审计师协助以提高公司运营效率和效果得经营管理人员的人数增加了。

不受尊重的原因
参谋人员与一线人员之间的目标冲突
参谋人员与一线人员之间先天性地容易产生冲突。一线人员对大多数参谋业务并无好感。参谋人员通常较为年轻，普遍接受了良好的教育，他们在工作中更加个性化，向更高管理层而不是向一线人员报告。作为他们那个领域的专家，参谋人员认为自己的答案就是唯一的正确答案。参谋人员要求一线人员按照他们的想法行事，而往往低估了一线人员所面临的困难。而一线人员可能会觉得参谋人员是必须指出一些缺陷以便向高级管理层证明自己的能力。最后，参谋人员也不须去实施自己的建议。

在这种情况下，一线人员最有可能敌视参谋人员。参谋人员方面只是产生敌视的原因之一，一线人员也有惧怕参谋人员的原因。他们害怕被揭露出没有关心过工作改进，害怕参谋人员所提出的变革可能会打乱舒服的日常工作模式和现有的派系，害怕修改过后的方法可能会暴露出物效率及禁止现行做法。一句话，他们害怕变革。

内部审计师是参谋人员，而一线人员在这里是指所有的客户可能视内部审计师与其他参谋人员一样。Chris Argyris在他的预算人员与经营管理人员冲突的研究中讨论了内部审计师。预算人员，同内部审计师一样，感到他们的作用就是组织的“看家狗”，他们的所得是某些人的所失。他们发现过失和薄弱环节，让管理层看到他们正在做好自己的工作，然而这也暗示着一线人员的工作做得不好。预算人员以及内部审计师将他们的发现展示给所有人看，与此同时，一线人员在高级管理层冰冷的注视下感觉到无保护和颤抖。Chris Argyris时这样总结的：“。。。这无异于雪上加霜，全部情况会永远记录在正式的报告中，并在众多高级管理层之间传递。”

上述这些态度正在发生改变，许多内部审计师组织正在强调采取合作的方式。采取合作方式的意图是为了强调审计工作是一种有用的方法，审计发现不应被称为是缺陷，而应被看作是一种可以通过客户和内部审计师一起工作而共同改进的业务活动。内部审计师的意图是向经营管理人员提供帮助，使经营管理人员履行职责更有效率和效果，并提高他们在管理层中的地位。

对内部审计态度改变的一个力争使客户对审计职能的评价在审计机构中得到了广泛的使用。客户提出的问题包括：
※     审计对你的经营职责提供了有意义的帮助吗？
※     内部审计师采取了什么样的参与方式去审计？
※     审计建议是你和内部审计师共同努力的结果吗？
※     内部审计师是很谨慎的不干扰你的经营活动吗？
※      内部审计师尊重你的专业技能和你自己的专家吗？
※        
对类似上述问题和其他问题的评价带来两方面的影响：首先，向客户证明了审计管理意味着发展一种和谐、有益的关系；其次，内部审计师受到警戒，客户对他的态度对审计主管和审计人员来说是重要的，这些因素将被用于对内部审计师进行绩效评价。

不得不承认，客户和内部审计师之间的关系并非总是融洽的，一些客户对这种待遇未作回应。那些顽固的客户想要打乱审计工作，并在审计方法上制造摩擦（这是的内部审计师要捍卫所使用的审计方法），并希望（站在客户的立场上）能够减弱或者限制审计职能的发挥。这种客户的态度是：“你们是内部审计师，我们不会与你合作去查找缺陷。但是如果你们出了差错，我们将向高级管理层报告你们的审计失误。”在这种情况下，自高管理层必须告知被审计者，内部审计师是为他们服务的，这样做是对最高管理层的公然冒犯，是不能容忍的。

控制
一线人员表面上可能会服从控制，但他们内心并不情愿。控制带有消极涵义，一线人员将内部审计师看作是控制体系的一部分。实际上，内部审计师并没有试图去贬低自己作为控制者的角色。最初的《职责说明》一开始就声称，内部审计“是一种管理控制，它通过测量和评价其他控制的有效性来发挥其职能。”这个《职责说明》已不再有效，但这一思想仍然具有影响。大多数人普遍不喜欢控制和那些对他们施加控制的人。因而客户的审计观念或者个人审计经历导致了由控制产生的敌对情绪。Mints基于他的研究发现指出了敌对的原因：
※       害怕不利的审计发现导致受到批评；
※       害怕因审计建议而改变日常工作的习惯；
※       被报告的缺陷是上级采取惩罚措施；
※       缺乏感情的审计实务—过分吹毛求疵、制灌注缺陷的审计报告、充满神秘感的审计氛围以及认为内部审计师从报告缺陷中获得了个人好处；
※       怀有敌意的审计风格—冷淡的外表、对被审计者的问题缺乏理解、缺乏认同感、自鸣得意或优越感很强、过分关注无关紧要的错误、以检查官的口气提出问题、更注重于向人展示所发现的过失而不是提出能够改善现状的的建设性意见。

很多内部审计师不能理解人们面对内部审计师师的所作所为，内部审计师认为这导致了审计客户的敌对态度。几乎所有意识行为都有其动机或根源，那些没有深刻理解激励理论的内部审计师将会导致人们在他的审计目标前设置障碍。人们因潜在需求而受到激励，并采取行动以满足那些需求。当这些需求受到威胁时，人们会采取消极或敌对的行动。

Douglas R. Carmichael指出内部控制系统通常假定“员工存在精神上、道德上和身体上的弱点”，他同时指出这些假定能够“自我实现”。这些弱点是员工以令人不快的方式做出那些制度所禁止的行为的原因。员工们感到威胁是因为内部审计师发现的问题会导致他们受到惩罚以及失去个人奋斗目标，使他们的需求不能得到满足。因此为迎合标准他们会采取欺骗手段，或者会掩盖自己的错误和不足之处，希望内部审计师不会发现这些问题。

应对权力、变革和冲突
权力
在任何组织中，人们都害怕或者尊敬权力。他们害怕一个专制独裁的老伴的权力，他们尊敬一个有学识的和有超凡魅力的领导的权力。内部审计师也享有权力，他们与人沟通的能力取决于他们行使何种权力。因此内部审计师应注意他们可利用的权力。

Taylor讨论了权力的七种来源：
地位：权力来自于地位本身。当内部审计师拥有足够的组织地位和有权去报告审计发现并且独立发表审计意见时，他们就拥有了权力。
专业技术：权力取决于知识、技能、背景、教育、智慧和信息。拥有广博的组织运作知识和审计技术的专业内部审计师拥有这类权力。
个人魅力：权力建立在个性、魅力和自信的基础上。内部审计师获得这一形式的权力，形成职业信心的理念，并向客户明确表示出愿意提供帮助的愿望。这样内部审计师就能够通过与客户之间的个人关系实现自己的目标。
影响力：权力来自于给予支持和报酬的能力。内部审计师保持客观性的要求使他们不能完全的行使这项权力。内部审计师向客户保证在审计过程中的任何资源性协助以及对审计发现的不足采取纠正措施，将适时地在审计报告中提到。他们实际上正在发挥这种影响力。
强制：权力也来自于限制给予支持的能力—指挥、威胁并强迫实施自己自己所要求的行为。通常建议内部审计师避免使用这种形式的权力，因为强调行为会不可避免地产生怨恨以及破坏任何和谐的内部审计师和客户之间关系。
施加压力：拥有这种权力的人能采取制裁措施而且实施处罚。此项权力拥有者需要借助其他人的权力来巩固自己的权力基础。由于内部审计师自身的德特点，以及他们部门的地位和在组织中的报告地位，他们可能拥有这种权力，但与强制性权力一样，应更谨慎使用这类权力。
原始权力：这是一种终极权力。它的拥有者有着高于其他人的地位。相对于客户，内部审计师是参谋人员，因此即使是可获得的或适当的，这种权力也是少有的。

运用内部审计权力需要技术上的、处理人际关系的和概念性的技巧。对于内部审计师，技术能力在于：懂得控制和管理的原理，能分析最复杂的活动，并从中得出和列结论。处理人际关系的技巧取决于与人相处的能力，指导人们的需求以及运用专业技能帮助实现他们的需求。概念性的技巧来源于将审计活动和个人目标、其所在部门目标和整个组织目标联系起来的能力。

当内部审计师运用这些技巧去实施适当的权力时，他们实现自己目标而不必使客户感到不安的能力就大大增强了。

对变革进行管理
有些人害怕变革，有些人欢迎变革。内部审计师使前者忧心忡忡，却令后者欢欣鼓舞。正是那些害怕变革的人在实施内部审计建议时制造问题。有时变革会导致对审计活动的抵制，而内部审计师作为变革的发起者也会不被人所接受。

内部审计师必须为处理变革所带来的影响作好准备，不管这些变革是源于审计建议还是客户的期望。以下是客户担忧的一些原因，同时也为内部审计师开展成功的审计活动提供了建议：
通过解释新变革对现行运营的可能的影响程度以及清楚描述变革的潜在优势和风险，可以消除对未知情况的惧怕。
变革与现行运营方式的冲突可以通过描述变革的积极后果和客户管理将逐步获得信誉的情况来解释。
通过让客户管理层进行决策，以便使变革实实在在成为他们的工作成果，进而解决管理层的自尊心的问题。
通过和参与构建所需的整体变革的人进行合作，以及和相关的纵向或横向部门进行合作来减少官僚问题，包括对纵向和横向鲜红新组合的需要。
如果变革不符合成本效益原则，或导致运营的效率更低，解释变革的收益超过表面损失的积极结果。
变革应当是合理的、不违背道德价值观或商业惯例的，应当是可实现的、符合客户利益的和可相互交流的，并尽可能地能符合成本效益原则。

冲突
冲突存在于所得组织之中，而且不同程度地存在。在大多数组织中，冲突受到合理的控制。员工和组织间关于下列事项的差异会导致冲突：开展活动的方式、势力范围问题—职责范围、资源调拨、思想观念和职业道德。

内部审计师与客户之间的冲突是常见的。实际上，内部审计师的敌对姿态构成了冲突的基本方面。仲裁、调解或妥协可解决冲突。冲突也可以通过监督管理来消除，虽然不能彻底解决。妥协的观念是非常受欢迎的，内部审计师和客户在一定程度上可能互相让步，以实现组织的最大利益。

解决冲突
《内部审计师》杂志中的一篇文章提出一些被认为很有希望解决冲突的建议。在这篇文章中，解决方案意味着冲突不再存在及争论的各方同意特定的条件、达成谅解和采取一定的行动。文章提出两个在解决冲突中必不可少的活动：一是了解冲突，二是商定解决方案。

了解冲突涉及三个必须回答的问题：
§冲突是真实存在的吗？它可能只是误解或缺乏沟通吗？
§冲突是什么？真实存在的冲突必须被揭露，使其不被当作次要问题。
§冲突产生的原因是什么？应尽可能识别问题的来源。冲突各方可能正在争论冲突造成的后果，而不是它的原因。

集中注意力于以下六种活动有助于商定解决方案。这些行为是：
※       关注人的问题：该问题涉及把冲突的另一方当作人而不是障碍。认同感是重要的，双方都承认讨论可以产生有进展的结果。
※       对事不对人：内部审计是不应攻击人，而应当对问题进行单独的讨论。
※       从对方的角度考虑冲突：这样可以得出对方能够接受的解决方案，接下来的讨论不应用指责的语气。
※       让对方参与决策过程：假设双方都期望同样的目标，参与使双方达到更大的平衡。
※       公开讨论情绪问题：应认识到情绪问题并公开讨论，认识到利益关系和声誉受到威胁的事实，解决方案影视双方都满意。应容忍情绪的发泄，而不应进行报复。在情绪得到释放后，应冷静地重新开始讨论。
※       沟通：各方应互相倾听及试着彼此理解，这方面意味着内部审计师应恰当地准备他们的陈述，而不应是煽动性的。

文章接下来建议冲突双方应提供可供选择的方案，并且双方都应具备一定的灵活性。但在解决冲突中仍有三个障碍必须克服：不成熟的判断、制着于某个单一的解决方法、预先假定有固定的解决方法。

如果双方在以下方面开展密切合作，这些障碍就能克服：
○采用“头脑风暴”的方法，探讨其他可选方案；
○把创新过程从决策过程中分离出来；
○考虑所有的选择；
○寻求共同利益。

解决冲突的基础是在确立客观标准时双方达成共识。虽然文章避开讨价还价不提，但认为妥协可产生双赢的结果的观点是有道理的。无论运用什么理想的方法，例如以上所述的，情绪因素甚至所持立场正确性的坚信不疑，以及妥协的一些因素都一定会参与冲突的解决过程。当然，在经过一段时间后，，可采取进一步的努力来解决遗留的冲突问题，因此，妥协可能并不是太坏的解决方法。