据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但根据全国工商联推出的第一部《中国民营企业发展报告》所公布的调研数据，国内中小企业的平均寿命只有2.9年。《科学投资》采访调查和研究，中国中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭。
   中国企业为什么如些短命？探索企业短命的原因及如何能可持续性发展，加强企业管理，提高私营企业家素质，克服短命企业的弊病，是每个管理人员及老板永恒的话题。
        一、企业“短命”的主要原因
        1、忽视企业基础管理。认为快速成长的企业较一般企业更重视创新功能的发挥，往往过分夸大服务与创新功能，忽视基础管理。在南宁某某公司，办公室常有非客户（不是本公司销售的客户）打电话要求售后服务，老板对此没有作详细原因分析，一年后，公司关门破产，最后老板才从工人口中得知，是手下一下仓管员以公司的名誉私自售货，掌握所有客户资料，最后是取代公司地位。其实只要这位老板有点意识，作一个分析就知道这是由于串货或者是售货不入帐等原因所造成。
      2、许多民营企业没有建立完整规范、细致严密的内部控制制度。有些企业虽然也建立了一些相应的管理制度，但却不重视制度的贯彻执行，在实施中不能做到依法行事，从而使企业的管理制度流于形式。基础管理是企业生存和发展的命根子，忽视基础管理使民营企业“短命”成为必然。我朋友在北海有一个公司，由于没有规范的内控制度，被出纳骗取了现金100多万，从些企业无法运转，最后只能关门。
      3、风险意识淡薄，非理性决策。民营企业在经营管理中置风险于不顾，恣意投机性决策.盲日扩张，这是导敛民营企业“短命”的关键。如政策、资金等没有明确的前提下，没有考虑存在的风险。
      4、扩张战略是企业成长的重要方式，但在没有资金、技术、管理等实力的积蓄为基础的情况下急于扩张，盲目决策，最终会给企业带来危机和灾难。
      5、没在发展战略。任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业若没有一个战略平台，很容易受到内外因素的干扰，企业的发展就很容易迷失方向。
      二、预防短命企业的措施及方法
      针对企业出现有各种问题，越来越多的老板认为，最好的办法是求助于管理咨询机构或内部审计的专业人员。因为它们会从企业的薄弱环节出发，评价企业生产经营全过程，并提出各项可行的管理方案，为企业的保驾护航。简单来说主要是抓好以下各项工作：
      1、内部控制方面评价：通过对内部控制的评审，检查内部控制的健全性、合理性和有效性，查找“盲点”。审查应主要围绕民营企业组织机构的职责分工、授权审批、会计控制、主要经营管理环节、实物控制程序以及经营实体管理等控制环节。通过审查，寻找失控点和漏洞，提出弊端及症结所在，从而强化企业管理，防范“短命”风险。
      2、管理过程方面评价。管理过程审计通过对企业生产组织、工艺流程、技术改造、投资决策、业务经营、劳动人事等各个环节管理的经济性、效率性、效益性进行评价来实现对企业生产经营全过程的管理。
      3、风险管理方面评价。主要从以下三个方面进行：(1)评估风险识别的充分性，确定企业正在或将要面临的风险。内部审计人员要对企业已识别的风险是否充分进行评价，即企业所面临的主要风险是否均已被识别，并找出未被识别的主要风险。(2)评价已有风险衡量的恰当性。内审人员对已有的风险衡量结果进行再检验，以确定其是否恰当，并对不恰当的估计予以更正。(3)评估风险防范措施的充分性，并提出改进意见。内部审计人员要为降低已识别和衡量的风险采取的防范措施进行检查，确认其是否充分、得当。如果发现防范风险措施不充分、适当，内部审计人员应提出改进建议，以强化企业的风险管理，防范企业“短命”。
      4、战略方面的评价。通过战略方面的评价既可使企业的资源得到合理配置，又可使企业不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。
     

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