简谈流程管理

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流程管理的观念，最早系源自于古典工业工程，工作研究领域的流程分析技术，本来仅是针对制造业的作业程序，进行分析改善的工具，后来被扩大普偏应用到企业界事务工作的流程改善。而自1980年代以来流程管理更与质量管理的观念相结合，而成为以质量为核心的流程管理系统。

一、什么是流程？世界经理人管家H#F;OY A;@0w

　　然而到底什么是流程呢？流程（Process），系指为了达成某一特定目标或结果，所必须具备的种种系列性作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法、制度、时间，以达成该预期之结果。在任何一个组织体系内，各项作业活动的进行都需以流程为基准，各种管理制度的建立也常需要以流程为依据。

　　对任何一个团体而言，发挥组织内功能与作业活动，使其顺畅运转，是经营能否成功的关键；而将人事、总务、出纳、会计、研考、营业、生产……等各种不同的组织功能及其相关的作业活动，系统化地结合使投入、处理及产出间能够以有效果、效能、效率之呈现，则是流程的基本目的。事实上，借着流程观念的建立，组织内任何作业或活动逻辑，都可以清楚地描述出来，各种分析、改善与训练，也有一清晰可循的依据，组织策略拟定，也才有具体推动分析的基础。

二、流程管理与再造变革。世界经理人管家;A{dU3u

　　而流程管理（Process Management）是指以系统化的管理方式，以「质量」为核心，以「预防」为手段，运用于组织内流程的建立、维持及改善。针对流程内的作业活动，进行分析、标准化、监督执行与持续改善。流程管理有一个很重要的观念，那就是流程涵盖的范围「大至整个组织经营，小至一个作业流程符号」，都应该包含在内。其实，无论是多么复杂的作业，流程都是建立在「一张窗体丢进去，所有流程相关的东西全部显示出来」的观念上。世界经理人管家:_;s7PmhE

　　然而应如何界订出流程的范围呢？个人以为应根据业务内容，分别列出所有流程。流程起迄点的切割，原则上以「符合管理上的意义」为范围。流程可简单分为「组织流程」和「工作流程」，组织流程为在特定目标下，多个相关工作流程的组合，而每一工作流程任务则为经由多个个体组成群组共同完成。

　　太小的流程意义不大，而太大的流程可以再由「工作流程」分出「核心流程、辅助流程、子流程」，一方面便于管理，另一方面则能描述出其中的关联性。任何组织至少会存在一个以上的核心流程，整个流程规划重点，也应该以此为对象。然而组织型态不同，核心流程也互异，很难取得一致性的概念。世界经理人管家4k5BQ`BXQs
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　　对于一般已经导入ISO的企业而言，在质量管理系统的一般要求下，应已能鉴别所需流程及其相互关系。由于组织内各种作业活动或多或少皆与流程有相当程度关连，以1990年以来所兴起的组织再造而言，也都是建立在流程基础上，因此从流程观念与工具应用了解做起，再扩及组织再造观念，或探讨流程分析与改善，似乎才是可行的作法。世界经理人管家
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三、PM & ISO & TQM异同：世界经理人管家#~(Y2elcy:{p/Z/n

　　近年来受到国际化趋势的影响，取得ISO（International Standard Organizations）认证制度，已经成为各类组织在争取客户服务过程中必备的条件。ISO-9000s：是ISO是国际标准组织，于1987年公布以来，各先进国家相继采用订定为国家标准，积极推动，同时也为各国企业界广泛接受，在质量管理中实际应用。1994年第二版，系以流程标准化为主要标的，而标准化的确也有易于流程质量维持与管理、助于专业技术的保存与利于教育训练的实施。

　　然而，ISO认证制度基本功能，是将现有作业方式透过标准化文件的建立，以确保产品或产出的服务质量，重点是在于记录目前如何操作的过程，而并非是应不应该这样作，也就是说并不涉及合理化的问题。因此，过去已曾经通过ISO认证，并不能一定代表组织作业流程会更为顺畅，作业绩效可以更提升。

　　相反地，由于缺乏合理化的过程，所建立的各项标准化文件内容与项目，往往不符现场实际作业需要，反而容易成为组织作业负担，导致效率降低的因素。而值得注意的是，由于标准化并非建立在以合理化为前提的基础上，当作业有所改变时，经常面临到标准化作业流程更改不易，因而难以配合的情形。

　　而过去传统的纯粹全面质量管理（Total Quality Management, TQM）的品管圈作法，通常是以局限于部门内现有作业或局部流程的改进，但似乎因缺乏整体系统或跨部门的配合，成效恐怕毕竟有限。个人管见以为，惟有「止于至善」经常性藉由跨部门或以核心流程方式进行再造或变革，才是符于合理化之应有具体作法。所幸ISO组织自2000年ISO-9000s第三版后，业已调整脚步，不再仅以标准化为目标，更以合理化作为主要努力的方向。世界经理人管家*jQr6v"CjkQ

四、流管四大步骤：

　　而一般组织之流程管理，实行上应包含了四大步骤：共识建立、流程建立、流程分析与改善、流程管理模式化。第一步骤、「共识建立」：以建立质量意识的教育、团队运作技巧的训练、流程管理的基本认识为本。第二步骤、「流程建立」：以流程管理工作营站、成立流程管理推动组织、流程及窗体的全面盘点、流程伞建立、关键流程选定、成立流程小组、流程基本数据建立、流程现状模式建立为本。第三步骤「流程分析与改善」：以流程需求调查与流程质量因子选定、流程需求与作业分析、流程现况数据搜集、流程改善工作营站、流程改善、流程新模式建立、流程标准公告实施为本。第四步骤「流程管理模式化」：以流程管制、流程发表、流程诊断为本。

　　在组织营运与流程管理时，许多作业程序、活动、任务、规定以及信息系统的设计与实行皆常会利用图表处理，方便组织目标的达成。由于图表可将需要许多文字表达的概念简单地汇整起来，而针资源投入、处理程序、报表产出等连续程序关系的描述，流程图则是最有效的工具。

五、流程图的绘制：

　　「文不如表，表不如图」，如何将繁复的流程管理步骤，落实而清晰可行，则有待于流程图的绘制，流程绘制包含了八大步骤：第一步骤、确立中央与地方之政府机关体系架构。第二步骤、勾勒单位存在之核心价值功能总表。第三步骤、研究工作过程之互动结构。第四步骤、确定工作执行过程的步骤。第五步骤、将工作步骤按顺序排列：第六步骤、将抽象文字转换绘制成适当的符号。第七步骤、仔细检查前后是否完整。第八步骤、组织及工作流程图绘图定稿。

　　流程图一般是以文字、符号或图片……等作为描述组织活动过程及相互间关系的工具，就数十年来国际通行的型式来看，大致可分为「事务流程图」与「系统流程图」为主。而就其依绘制符号详细定义严谨程度又可分为「非标准化流程图」与「标准化流程图」两个大类。就目前信息系统膨勃发展来看，系统流程图符号的运用，似已超越事务流程图符号之势。然就标准化流程绘图，在政府流程管理运用上，目前似乎仍然有相当大的成长空间，有待吾人积极进行倡导推广。

近年来，随着外在环境的剧烈变动，任何组织在寻求利基设计流程过程中，了解到必须以顾客真正需求为起始，然后再藉此寻求可以增加相关竞争力的系统化核心与辅助支持流程活动。因为惟有组织再造必须以顾客/被服务者为思考核心，强调顾客至上，顾客满意。才能了解顾客的需求，满足顾客的需求。