我也为你的企业算算命

企业的寿命就像人一样，是命定，可以估算得出来的。例如中小企业的天险13年，也可以靠后天维护、保养，而能基业长青，差别在于有没有定期算命，提早发现征兆，找出应对之道及早预防，才能防止企业走入衰败。

面对全球化竞争，不仅要有管理现在的能力，还要有经营未来的能力。经营未来必须定期检查企业的经营状况，并进一步针对可能产生病因，设定关键指标，根据指标，勤于保养维护，以让企业持续保持最佳状态。

 世界经理人管家eO5t`U^6t:pI9f0i5ui

为了进一步掌握企业算命的重点，管理杂志参酌证期局、中小企业处及银行授信部门所提供企业诊断的病因及关键指标，汇整出「十大病因与关键指标」。世界经理人管家A0O;Y8ouN3D5y

病因1：产业变化快速，企业应变不及

当产业进入衰退期，企业未能转型成功的原因，多是因为投资与本业没关系的产业，由于不熟悉产业特性与经营方式，营收成长不如预期，加上向银行融资贷款，负债资金庞大，最后被债务压垮。世界经理人管家y+N(^(?&MV

一般银行在诊断企业健康状况时，首要评量要项就是产业优劣势，尤其重视产业的应变能力。世界经理人管家7D%b+FC|G
aF w

 世界经理人管家"]OHBf E-{`
{W

关键指标1：掌握产业、产品生命周期世界经理人管家 rKdgm

 世界经理人管家JU*`\vM%s]0NZ.v,d$\A

产业生命周期就像季节「春夏秋冬」循环一样，当产业进入成熟期，就要思考下一阶段的获利模式是什么？要如何转型？或寻找新的利基市场？以创造另一波S成长曲线。

病因2：不确定核心竞争力，甚至衰退世界经理人管家
D{ _2Tx*S)[{

 世界经理人管家H.}6_(ap%o(k ]

企业就像大树一样，主干、支干是各部门，果实是产品，根部就是核心竞争力。但企业往往只专注追求快速的营业成长，而忽略核心竞争力的维护与加强。世界经理人管家GD:Gd"p#AVZ*C L

关键指标2：本业长期投资占总资产比

 世界经理人管家9TZ5N3f4I"H

企业若同时经营本业及非本业，为了将资源聚焦于本业上，应该逐年降低非本业的长期投资占总资产比率，并逐年提高本业长期投资占总资产比率。

 世界经理人管家$_E5F\ X8K!{I

此外，企业要维持核心竞争力，必须长期观察三大指标：代表成长力的营收成长、控制力的成本费用合理化、贯彻力的营运活动现金流量成长。

 世界经理人管家hV9gV `x`(y

病因3：产品在创新、质量上失去竞争力

 世界经理人管家JXA#`s*}D;ah

产品失去市场竞争力，一方面因为产品的开发设计不符合顾客需求，据统计，约有60％新产品无法通过市场考验，不断地开发新产品，并降低失败风险是创新的必要过程；另一方面是上市的速度太慢，市场早已经被先行者占据。世界经理人管家iMN5Z}-tt

关键指标3：研发创新占总营收比率

 世界经理人管家"P'rD C7NOE

新产品要取得市场优势，必须成为创新领导者或迅速跟进者，充分掌握全球的技术专利地图，以及竞争者的布局，才能在市场上保持领先或快速应变的能力，也能降低技术被取代的风险。世界经理人管家!zm?)wt

当企业重视产品的市场竞争力，通常会随着营收成长，提高研发费用的比率，而一旦逐年提高研发创新占总营收比率，表示已产生正循环的创新力。世界经理人管家,SE,p_c5{^!S

病因4：从开发、生产制造、通路到客户，内部流程控制不良

中小企业内部流程的管理问题，通常因为制造技术、设备过于老旧，员工训练不足，以至于造成生产效率每况愈下；而上市公司通常因为未能精简制造流程，别人生产只要一个月，自己却要两个月，不仅效益比别人低，成本也比别人高，长久下来高成本吃掉获利，客户也陆续抽单。世界经理人管家nz:e$K[*F0TNF(|

关键指标4：产品的成本、质量与交货世界经理人管家a#E5dK`2f3B5v

企业要让内部流程更有效率，一方面从研发、生产到顾客手中，要精简供应链流程，准时交货，一方面透过改善制程来降低成本、提升产品质量。世界经理人管家8~.jSX)R$J4Lx:Ev

病因5：大客户临时抽单

重要客户过度集中又临时抽单，会直接冲击到营利来源。此刻，不仅要检讨自己的市场竞争力，也要检讨顾客关系，为何顾客会流失？竞争者可以抢走客户？世界经理人管家`]7G/d5[,wY`4@IW

 世界经理人管家9xYN(d.m:B

关键指标5：顾客满意度世界经理人管家l9v1cf E$N0N4_

对台湾制造业来说，维护与关键客户的关系成为首要之务，对于这类客户的维护，除了尽量符合对方的要求外，还要进一步提供超乎要求的服务，以科技产业来说，甚至调帕特别训练的业务人员服务Key account，为顾客量身打造新产品配套制造方案。

 世界经理人管家*~6e
\$A H

病因6：人才缺乏竞争力

企业因为担心人才流动，所以不愿意投资在人才竞争力的培养上，而实际上，这是恶性循环，不愿意投资培养人才，结果流失得更快。

 世界经理人管家/K1vv&WE`

关键指标6：投资教育训练费用占营收比世界经理人管家%YJ9qV2dE,F4D

 世界经理人管家R GCFG'H0zu2s9Z`

投资教育训练费用和投资研发费用性质很相近，一个是希望提高人的竞争力，一个是产品竞争力，两者都需要正向循环，也就是投资占比愈高，表示所产生的效益愈高，当一家公司每年逐渐提升这方面的预算，也表示人才的能力不断地提升，能够为公司创造更高的营收成长。

病因7：人才严重流失，且招募困难

人才流动普遍存在于企业中，人才不再忠于一家企业，而企业也不再强调终身雇用，组织和人的关系已经彻底改变。世界经理人管家"Q(ZD_ q#iIh

 世界经理人管家@z$~'J&\7p,n&Yz

客观因素造成普遍现象，如果企业主观上不对人才流动率加以因应与管理，很可能造成严重的人才流失，甚至关键人才跑到竞争方，变成自己的强敌，即使原先是市场领先者，也因关键人才流失而丧失优势。世界经理人管家Y)VC3e!@Pkb$O)D

关键指标7：员工满意度世界经理人管家vi!sBF

企业首要之务是建立关键人才的招募及留才计划，此外，也要有一套绩效与激励制度，有效地结合人才与组织的力量。世界经理人管家,kt$N
b[;j%D

ING安泰投信希望成为员工第一选择的公司，因此每年会进行员工满意度调查，让员工了解公司的理念、策略，并提出对管理方式、制度上的建议与看法，甚至对自己工作上的期望等。世界经理人管家/bj:C%V(GQ)kF#fx

病因8：财务不健全，资金周转不灵

 世界经理人管家;C![:L|;sZ)gheX

现金流量管理包括帐款的应收应付、库存的消化、现金的安全存量等，当企业具有一定规模的时候，现金流量杠杆与周期操作就非常重要。例如亚力山大因为没有做好现金流量管理，将现金收入大部份转投资中国事业，然后虚增营收，制造很多应收帐款，而积欠厂商的债款却还不出来，企业一夕之间崩解。世界经理人管家0V,|'o+a$S%tA

 世界经理人管家qN/`7c6d3|#VW

关键指标8：现金流量世界经理人管家 yM-EY&}[4G `n

 世界经理人管家)GB!O5B.A
}

现金流量表可以真实地反映企业当下持有多少现金，有利于灵活支配。现金流量包括营业活动所产生的收入、投资活动所产生的收入，由银行融资、现金增资所产生的资金，每个月检视现金流量表，可以确定营运资金有没有问题，让企业稳健经营，不会出现付不出债款或利息的情况。世界经理人管家3_XW'h-WGTT7j3z

 世界经理人管家y5S%S(t0Qm-U:r,w#d

病因9：重大决策错误

 世界经理人管家gJB/tX#M

证期局归纳造成公司下市的原因，通常是经营层有重大错误决策，接着管理者为了维护投资人信心，开始有舞弊行为，隐匿财务实情。1998年东隆五金爆发掏空案，就是明显的例子，经营者错误的投资决策，造成财务由原来的营收成长，瞬间亏损新台币八十几亿元，成为台湾第一家上市公司重整的案例。世界经理人管家#P[4C)C,n;a

 世界经理人管家
i0U i Z*aSEw e+F&FM
F

关键指标9：长期投资占净值比世界经理人管家J#Rj5rMr

长期投资通常回收期都长达三年到五年，两年达到损益两平，在这段期间，要能保持自有资本的安全指标，所以长投不能占净值比太高，但也不能举债过多，据企业诊断专家建议，长期投资占净值比合理范围是在30％至50％之间，例如有一亿元净利，拿来投资的钱要在5,000万元以下，超过70％以上，相对风险就比较高。

 世界经理人管家kp\M8x)w:uL+?

病因10：替人背书保证

中小企业常发生在有业务往来厂商或营建业的工程互保上，而上市公司则发生在总公司替海外子公司作保，如太平洋电线电缆公司替海外子公司作保，向银行大举借贷二亿多美金，海外子公司发生问题，太电必须一肩承担。

关键指标10：背书保证总额占净值比

 世界经理人管家4nK:j}8u0m1Pd

企业通常因为营运不好，向银行贷款时才需要他人作保，所以企业替人作保时，为了降低风险，专家建议背书保证总额占净值比，最好在20％至40％之间；而总公司帮子公司作保，最好注意转投资股份占股本的比率，最好不要超过50％；若替供货商或合作伙伴作保，也以10％最适宜，这样即使发生问题，也不至于拖垮公司。世界经理人管家 j(Yx/z"z
t2Z _

 世界经理人管家3Odi*hA`3Ny