激励———人力资源管理的精髓 激励,作为现代企业人员管理的一个重要措施已经越来越多的被企业管理者所应用,从而促使本企业的人力资源优势得以充分发挥。

中国企业推行导师制的五大尴尬

上一篇 / 下一篇  2012-12-03 13:02:00 / 个人分类:人力资源管理—培训/发展


中国企业推行导师制的五大尴尬

【文/相勇】

      首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的,这样一来,本来是长期非正式的导师关系,其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此,导师辅导的过程中,一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试,开发了一些个人发展工具,但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。

     其次,企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的,需要一个完整的系统来运作导师制。

     再次,很多企业内部导师资源匮乏。一方面,导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业,尤其是IT和互联网行业,企业员工平均年龄不过在26-27岁,在如此“年轻”的企业中,即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面,企业在推行导师制的过程中还发现,公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻,职业化程度和发达国家相比还有很大差距,在此环境下,企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。

      第四,如何教导被辅导者正确处理和导师的关系,把握好尺度,对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业,被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用,经常事无巨细,一遇到困难就找“导师”求助,弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费,也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工,企图通过导师获得加薪、升职的机会,也给公司的正常管理带来不便。

      第五,文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制,要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时,结果不尽如人意。后来经过分析诊断,才发现公司选定的导师全部是外籍员工,而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样,非但辅导效果不尽如人意,外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有,推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉,相互信任。而东方人一般比较含蓄,不会轻易吐露自己的内心想法,这也给辅导带来难度。在有的文化中,员工会以有导师为荣;而在有的文化中,员工则可能不以为然,甚至认为和导师谈话是浪费时间,“务虚不务实”。

       面对这样的境遇,企业很为难,导师也为难,企业的导师制度有待进一步的发展与完善。

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TAG: 导师制 发展 尴尬 中国企业 不平衡横

 

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相勇,籍贯陕西,1981年3月6日出生。2006年毕业于中南民族大学法学专业,毕业后一直从事人力资源管理工作。接触过会展、传媒、塑胶五金、汽车配件、医疗器械、塑胶玩具等行业。曾受李庆远、张晓彤、李明、倪砥、李铁链、张锡军、刘红卫等老师的教导。现在东莞一家外资企业担任人事行政经理,欢迎大家一起来探讨人力资源管理的奥秘,互相学习、互相成长!

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