强势领导人离职，谁来接班？

W公司原董事长孟长云突然辞职。

孟长云是W公司的创始人，但在1996年引入战略合作伙伴D公司后，双方就开始了既合作又对立的股权角力，最终D公司通过股权运作，取得了W公司51%的控股权，而持有公司30%股份的孟长云，在矛盾爆发之后，在董事会的胁迫下，黯然退场。W公司的董事长之职由控股股东D公司亚太区总裁顾凡接替后，W公司全国经销商却随即发表声明，“从今天开始，我们将拒销W公司的任何产品”；随后W公司的销售公司市场部、供应部以及三大生产基地职工代表也发表声明称将追随孟长云。

跟控股股东拍桌子的董事长

孟长云于1987年，带领两名退休老师，依靠几万元借款，创办了W公司，从事饮料和保健品的生产销售。1994年，W公司成为了行业内最大的饮料食品企业。1996年，D公司通过参股W公司，开始了双方的合作。双方牵手成立了５家合资公司。随后１０年，合资公司扩张到了３９家，而伴随着股权的变动，D公司也最终拥有了合资公司５１％的控股地位。

在这１０年间，W公司又建立了一批与D公司没有合资关系的公司，并生产以“W”为商标的系列饮料和食品。目前，W公司目前已经成为行业内最具影响力的企业，2006年营销收入达１８７亿元人民币。而W公司旗下的这些非合资公司２００６年利润达１０．４亿，总资产５６亿元。

D公司作为一个控股股东，按理说是W公司需要讨好的对象，但孟长云对待D公司的强硬态度始终如一：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“W”品牌必须有偿付费；二是坚持W公司全权经营，导致D公司已投资一亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但W公司的产品中却看不到D公司的影子。

以强势著称的孟长云不怕D公司放弃合作，“我们不是求人家来救命的，所以我们谈判的地位不一样，你愿意合就合不愿意合就拉倒，我不一定要找你合的。”为抵制D公司派人介入管理，孟长云一直在斗争，甚至在董事会上拍桌子：你把钱给我拿回去。

D公司最后的妥协换来的是W公司实现十亿级增长，投资回报率达到50%以上。孟长云曾经向D公司提出给员工加工资和奖金，结果D公司的人说孟长云贪得无厌，孟长云一怒之下拍了桌子，为了和气生财，最后还是D公司董事会让步。

孟长云为何这么毫无顾忌地拍桌子？

独裁领导者的突然离职

“从来没有重大失误”的W公司，成就了孟长云在中国商界神话般的威望。加上孟长云本人持有30％的W公司股份创始人身份，孟长云在企业内的威望也无人能出其右，“过去我是独裁的，一个人管到底”。孟长云在各种场合说。在财务方面，W公司最初买一把扫把需要孟长云签字，再后来价格往上涨了一点，五十块钱的东西要孟长云签字，在企业壮大以后，在一家年产值上亿元的厂里边，要买一辆电瓶车也需要他签字。

由50多个分厂以及几十家销售分公司组成的W公司的天下，分厂相当于生产车间，原材料调配、生产什么、数量多少都全部由总公司安排。

在营销上同样如此，已经被奉为营销大师的孟长云十几年如一日亲自抓销售，在过去20年里，孟长云从来没有离开市场第一线，几乎主持了W公司所有的营销会议，而W公司在各地的特约二级批发商实际上都掌握在孟长云手中，原因是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换之”。孟长云一年有200多天的时间是在巡回各地一线市场，是典型的“空中飞人”。在集团总部上班，则是早上7点到晚上11点。“所有的销售策略，价格，政策，都是出自孟总的脑袋，下面的人100％执行。”W公司的一位销售人员说。

至于内部管理，拥有2万名员工、70多家子公司的W公司原先没有董事会，孟长云后一人担任董事长和总经理，不设副总经理，部门经理就分管各部门业务。W公司内，孟长云实行计划经济模式管理，要亲自安排各个工厂的生产。这样的模式，更是要求孟长云几乎事必躬亲。“现在应该说在我公司没有人是可以挑战我的权威。但我下面是财务部长，销售公司总经理，供应部长，实际上他相当于承担副总的责任的，而且少了一个环节，就是效率反而更高了吧。”孟长云的原则就是盈利能力至上，没有什么绝对的管理原则。后来，D公司强烈要求W公司设立董事会，这才成立了由3名D公司董事和2名W公司董事，孟长云任董事长的董事会，但董事会的很多决议基本还是由强势的孟长云主导。

D公司的忍耐终于到了极限。今年农历春节前后，以W公司下属非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“W”商标违反合同为名，要求收购W公司下属非合资公司５１％股权。事件经媒体披露后，双方的论战由董事会的内部谈判转到了公开层面。在D公司董事会的逼迫之下，经过3个月的“斗争”之后，孟长云不得不辞职。这个结果，其实并非D公司董事会想要的。

“如果孟总在的话，W公司没有问题；如果孟总离开，就难说了。”孟长云的一位部下说。称自己为“开明的独裁者”的孟长云，在W公司影响力和领导力，保证了他对W公司的绝对控制，同样，在他离开之后，留给了W公司管理层许多难题。

1、 D公司和W公司的合资，在对于合资公司的管理控制，存在哪些问题？

2、 孟长云的离开，W公司会面临什么样的危机？应该先着手解决什么问题？

3、 D公司董事会可以用什么方式、方法可以解决W公司强势领导人的接班难题？

老孙（太极思维管理专家）点评 

明眼人一下子就能看出，这是用哪个事情做底子的案例。^_^

当然，案例编写者的水平明显比市场上多数媒体背景或者学者背景的专家强，没有被所谓“规则”误导，很难得。

在多数人的概念里，商业领域有三条假设：第一，资本意志拥有决策权。第二，资本需要控制住经理人，才能保证资本方的利益。第三，上述两条就是“契约精神”和商业规则的核心及其保证。

事实上，这是一种似是而非的假设，既不是西方商人理解的那种，也不是东方哲学包容的那种。无论是怎样的契约——法律形态的还是心理信托的，都是为了解决两个问题：第一，人和人之间如何信任，第二，组织的存续，需要与其利益相关的群体相平衡。

要知道，所有写在纸上的东西，都必须有人的“自愿”才能执行。人可以用右手签字，也可以用右手或者左手把纸撕碎。在美、欧那种法律体系下，所谓法制，主要是比拼律师的诡辩能力，看谁玩规则玩得更好，而道德层面上公认的“正义”未必能够得到法律的最终支持。这种规则游戏基于一种最根本的假设：每个人都是单纯的经济人，都追求自我利益的最大化，所以，既然大家都不是什么好东西，就用一种智力水平不高的底线规则来玩吧。

从案例本身表述的情况看，孟是一位经营管理大师级的高手，可以说，合资公司的经营业绩，完全取决于孟的状态。通常来看，这是超级危险的局面，因为孟一旦撂挑子，将给公司造成灾难性的结果——现实来看，确实如此。

对于关键经理人，我们一般用下面这个矩阵模型进行分析：

多数企业最头痛也最希望消灭“超级宝贝”型，因为风险太高。很多制衡、公司政治之类的行为，也主要是针对这类人下家伙。包括，我们很多的媒体人、专家们，被所谓“商业规则”说法忽悠，在自觉地助纣为虐，用一些西方骗子们玩剩下的观点，攻击“超级宝贝”们。管理水平稍好的企业以“来去自由”为目标，强调管理体系的科学、完备，把公司的核心能力浇铸到岗位设置中，同时做好公司内部、外部、动态和静态的人才备份。所谓铁打的营盘流水的兵，此即是也。

管理水平再高一点的公司，则在保持“来去自由”的同时，做一些“特殊规格”的管理动作，让经理人、技术精英们成为只能为该企业所用，或者是某一个圈子企业的所用的“定制专业人才”，这样，确保流动性降低。我们见到很多外企的高阶经理人空降民企之后的短命现象，还有部分外企之间存在的“人才生态圈子”，即是此种现象。

不过，这些管理策略，都是工业经济时代和知识经济时代初期的管理思路啦。现在看，虽然还可以在一定范围内有效，但是，已经不能适应“合作伙伴时代”的管理了。所谓合作伙伴关系，是指，在知识经济和信息对称成本很低的情形下，每个个体都可以依托于网络（包括知识、信息、社会保障等）而实现其个性经营，而不必再依附于某个具体的机构，某间写字楼的某张办公桌。当然，这个进程不会那么快，至少，现实的公司和写字楼，还会存在一段时间。但是，人和人之间心理上的关系，已经越来越显现为独立、理性的人和独立、理性的人之间的关系，不再是人身依附那种老板和员工。我在中央电视台的节目里说，现在，员工们不妨把老板看作“宠物”，而且是猫。其实，事情也差不多就该是这样。

法律体系也罢，知识管理、客户资源管理、流程管理体系也罢，都是人脑智慧的低端产品，需要以信息不对称，统一的价值观为基础。当网络、国际化大行其道，多元价值观，理性、自主的消费者意识和职业意识成为新主流观念的时候，那些以蒙、骗、哄、制、衡等博弈手段为主体的管理方式，对付一般智慧和影响力的人，在一定时间段内可能有效，对付孟这样的高手，就完全是小儿科的行为啦。

所以，当事情闹到这一步，无论他们用什么样的方法对付孟和进行内部的弥补工作，都不会有好的结果。孟的厉害之处有两个方面：从公司内部说，是领袖魅力，而且所有员工都是子弟兵类型，如果W公司要“去孟化”，就只能彻底换血；从公司外部说，渠道，控制在孟的嫡系之下，而市场品牌，从顾客的形态，明显倾向孟。所以，可以简单地讲，W公司，无论天时、地利、人和，都在孟的影响力笼罩之下，W是资本方面的大股东，却并没有、也不可能成为资源控制和市场方面的老大。

那么，W公司怎么办？彻底改造么，人员全部换血，渠道全部重建，市场重新定义……当然可以啊，那只有一种情况才会出现，就是W公司的投资人和董事会集体基因突变，成为某种智商为0的动物（现实中好像还没有哦），或者他们就根本放弃了商人秉性。^_^，都不可能，是吧。

在商言商，孟既然是如此的“超级宝贝”，W公司为什么不可以就用对待超级宝贝的超级态度、超级手法来对待呢？

我们很多人有一种认识误区：既然资本结构可以决定决策权，那么，大股东就应该说了算。嘿嘿，大股东要求说了不算，可不可以呢？当然可以啊！因为，对于大股东来说，投资回报才是最高要求嘛。在国际、国内商界，都有这样的情形：投资人只是投资人，不参与管理、决策，就是踏踏实实地享受分红。甚至，由于在分红之前先给了经营者巨额奖励，投资人最终得到的利润比例，还少于经营者。但是，这又有什么关系呢？甚至还有投资人出资让经营者来收购自己公司股权的做法——其实MBO是一种非常富于智慧和理性的办法，只是有些人做的不到位，被愤青学者抓到点毛病放大了缺点，而已。

换了其他方法，未必能得到这样的投资人利益最大化结果也！

举个例子说，现在全民皆炒股，很多上市公司，如果老孙通过网络把散户集结起来，也可以成为第一大股东，那么，是不是就一定要去控制公司呢？相信多数股民认为老孙脑子一定是进水了——凭什么你老孙就比现在的经营团队更聪明呢？老孙去做，十有十不如人家做的好。还有，当初盛大强力收购新浪股权，成为第一大股东，但是始终没有入主董事会。业界不少分析人士认为，是受到“毒丸”的影响。当时，老孙就在《人力资本》上发表观点认为，盛大未必一定要去搅新浪那个泥潭的，股票涨了，卖掉就很好。事实呢，印证了老孙的判断。

商人，在哪里，在什么时候，都是商人而已。我们既不要低估了商人的智商，也不要误解了他们的德行。

太极思维讲究“一阴一阳之谓道”，有一种适用于公共管理和商业运作的方法，叫做“所有权和经营权分离”，从“东家”和“掌柜”，到当代的经理人制度，其实都是这个太极模型，其中充满智慧，只是，在很多地方，很多企业，由于操作方式不当，傻乎乎地被“专家”们忽悠，强调“系统安全”，结果该得到的利益没有得到。其实，这才是我们中国商界、中国老板们、中国媒体人、中国专家们不如人家聪明的地方！

要说给W公司的策略，沿用华盛顿政治圈内的一句话吧：我们要紧紧地拥抱朋友，但是要更紧地拥抱敌人，让敌人动弹不得！

比如说，方法一：W公司以奖励、限制性股票等措施，再拿出21％的股权给孟，让孟做老大；方法二，股权结构不变，双方签署一个经营决策协议，明确孟拥有足够的决策权。当然，对于高额投资计划等做一些约定。并且，对孟的奖励，超过他的股权比例；方法三，请孟来放收购。如果孟资金不够，W公司借款或者贷款给孟。毕竟，孟这样的超级宝贝，是个大大的聚宝盆啊。

天下为有能者居之。国如此，万民服，企业如此，大家开心。何乐而不为呢？

这就是太极思维之智慧。

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