与知名CEO私密小范围沟通，提供个性化服务，是本届CEO年会的一个大特色。围绕“
市场定位与
行业整合”、“突破
企业管理瓶颈”、“隐形冠军为商之道”、“跨文化整合”等主题，与会者与知名CEO进行了一对一的个性化沟通。以下是四个VIP嘉宾小专场的精彩摘要。
跨文化管理分会场
主题：跨国文化如何更好地整合
时间：2007年11月3日下午3:45分
主嘉宾：
马雪征：联想集团非执行副董事长
陈玮：Hay（合益）集团大中华区总裁
在这个日渐“变平“的世界，国际化成为很多国内企业的选择。而在这个过程中，不同文化的整合则是决定成败的重要环节。在此方面有很多精彩理论和实践经验的两位嘉宾，和与会代表进行了深度对话。
嘉宾：因为中西方的文化在企业经营理念方面有很多不一样的情况，您怎么处理这些方面的冲突？
马雪征：确实，在联想和IBMPC合并过程中出现了一个很大的问题，就是文化的整合。联想的特点是不讲苦劳只讲功劳，一定要完成指标。但IBM的PC团队认为只要认真去努力，虽然任务完成了90%，也是英雄。而且双方的薪酬体系也差距很大。为了解决这个问题，我们开始宣灌业绩导向文化，并在薪酬体系上做调整。第一年做的时候压力相当大，但是大家还可以接受。而且联想的
股票一直在增值，有些管理层连奖金都不想加了，只想加股权，这为我们做调整提供了更多的选择。事实证明，通过这些实际的办法来解决企业文化的融合还是可以达到的，我们叫业绩导向。
嘉宾：您能不能评价一下TCL，它和联想是同时做国际化的？
马雪征：很难评价，因为行业不一样，情况不一样，有比较大的差异。TCL买的实际上是制造部分，它把
品牌、市场
营销和最重要的客户关系都放在了外面。我认为如果联想这么做，在文化整合上就会有一个很别扭的地方，就是有一些东西摸不着，不能动。这个产品卖不出去，我们不知道是
销售队伍不行，还是产品不行，或者是加工出了问题。所以我们买的是一个全价值链，不是只买了一个
深圳的加工厂，从品牌开始，到我们全部完成。当然还有一点，对文化整合、团队整合处理的强度和柔性也是不同的。
嘉宾：您认为文化整合需要注意哪些问题？
马雪征：真正现代的CFO有6大职责，会计财务只是其中的两项。文化整合，实际上花在“人的整合”时间差不多有一半。在文化整合初期，全
公司的一个理念就是坦诚、尊重和妥协。具体怎么做？就是两个字，沟通，频繁地针对各种不同的问题先沟通。所以我每周都有10个小时在电话会议上，和所有大区的CFO一人一个小时去谈，不停地去沟通，那样你才能做决定，这是非常艰苦的一件事，但只有这样文化整合才能
成功。
嘉宾：并购IBM时原来是两家公司，中美文化，后来又有了一个新的元素就是戴尔的高管进来。这给联想文化的整合又带来了什么样的影响呢？
马雪征：这个格局肯定是会有变化的。收购IBM之前，我们有8个风险领域分析及应对措施，其中文化是相当大的部分。我们认为文化差异大致有两类，一类是东西方的文化差异，第二个企业文化的差异。这两者应当是分得相对清楚的，不然会引起“世界大战”。中西方的文化差异要沟通和理解。但企业文化是不能光靠理解的，它是要非常鲜明地提出来，我们这个新企业应该是什么文化。否则，这种模糊的概念就会对企业发展有重大的负面影响。联想在这些方面做得很好，所以业绩也不错，经过这三年的时间，我们上一季度的财务报表显示差不多增长了200%。
嘉宾：联想从一个小的公司成长为一个大公司，后来又成了跨国公司。在这个路径您做了很多贡献，变成一个全球性公司的CFO。我相信这是一个非常不容易的事情，您如何调整自己的？
马雪征：我觉得不管是小企业变大企业，还是国内企业变跨国企业，最主要的一定还是学习。就是要看你自己的学习能力和学习的愿望能不能“与时俱进”，就是你够不够开放，够不够有一个开放的心态去改，去学人家好的东西。我记得并购IBMPC这个项目做下来的时候，一个30亿美元的公司就要变成140亿美元的公司，我从来没有想到我会是那么大一个企业的CFO。所以我自己去麦肯锡
美国总部请教专家如何做跨国公司的CFO。
嘉宾：陈总，您在国外学到了更先进的管理理念。尤其在企业文化方面，您可能走到更高的层次。当您再回到国内的时候，您怎么样把这些跟
中国当地文化结合？
陈玮：我们做过中国人、亚洲人、北美、南美的
领导者的领导风格研究，我们发现都非常不一样。比如说中国人比较强势，但是也会很亲和。西方人没有那么强势，他们经常通过愿景来做
工作。所以在合作配合的时候你就会看到这种差异，我相信我们中国企业要真的走国际化，包括老外要到中国来、到亚洲来还是有一个很长的路要走。我们要互相去体会，互相去学习，这个过程我相信还是很长的。
