如何留住人才？

1、职业生涯规划。职业生涯规划对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团（SHL Rroup）总裁布赖恩—斯特恩说：“我们向员工提供发展和提高的途径，我们是就地开办课程，使他们更容易跟上时代的发展，我们还提供一些顾问和一系列资料。”道·康宁公司制定了一项“职业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说：“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责，这样他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”
2、职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可全面锻炼其才能，培养后备人才。美孚石油公司（Mobil）的管理人员在公司内部层层筛选，以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人，轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升机会并安排多种工作，以便从公司内部培养出未来的负责人。
3、规模定制计划。许多排名位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式 ，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计事务所规模定制计划已经实施了一年多，该公司设了挽留人才办公室，该办公室助理总监漫迪·希施贝格说：对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。
4、画出危险图。中高层管理人员只有更多地了解下属员工的精神状态，才能更好地为员工提供支持和服务。《财富》杂志前20家公司中有一家公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标：一条轴反映管理人员的工作表现，另一条轴反映他或她离开公司的可能。莫里·哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点，在到达这些点之前，管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施，如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说：“在没有空缺职位时，我们建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。”
　　　　 5、跟踪计划。斯普林特公司（Sprint）在恩霍伊泽·布希公司（Anheuser Busch）在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口“嗨，新工作怎么样？”，尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到保留的目标，但在第二次，你就可以发现金矿，你们就能实现双赢。
当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要有公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略者必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。

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