如何寻找接班人

    现在国内相当一部分企业存在接班人之忧，是强将手下真的无弱兵？还是因为将太强，而使手下不能成长？虽说从理论上讲培养接班人很重要，因为强将不仅是个人强，还要培养下属，但即使是成熟企业，对于职业经理人而言，谁会乐于培养自己的掘墓人？除非有一套强硬的制度来保证。在中国企业创始人不够强势，则企业做不大，创始人太强，往往手下人舞台有限的情况下，企业的继任计划该怎样进行？该制定一套怎样的解决方案？HR在其中能发挥作用吗？请结合您多年的企业经验谈谈您的观点和看法。
     对于这个问题，做得比较好的企业，往往会有接班人计划或者又叫继任者计划，这样做既可以使员工的职业生涯在企业得以实现，又可以一定程度上减少员工的流失以及这种流失所带来的损失。看过《杰克韦尔奇自传》的应该知道GE公司在这方面是做得相当好的，国内一些企业也以它为模型做过一些比较类似的方案，但是我个人认为目前国内存在接班人之忧这种问题不是凭这些方案可以解决的，里面有更深层次的问题存在。接班人计划仅仅是一个企业人力资源整体发展的一个组成部分，其实现的可能性和有效性往往还要取决整个企业的人力资源管理的综合水平。没有诸如职位MAP、有效考核的体系等等来配合，结果有可能是形式大于内容，有点头痛医头，脚痛医脚的感觉，最终可能会是为了选人而选人。出了基础性的人力资源工作要做好以外，计划的核心就在于员工职业生涯规划。如何做好员工职业生涯规划？个人认为要注意以下几点：1、 组织要给员工设计好职业发展通道，同时建立相应发展节点的任职资格和素质模型，而关键还要在于将这些东西通过沟通渠道灌输给员工，让员工知道自己在组织的发展道路以及如何发展。2、 职业生涯规划的主体是员工个人，组织不能越俎代庖。在这一点上，组织的任务在于协助员工确立自己的职业生涯规划，同时结合组织实际提供员工实现计划的资源，比如培训。3、 培训工作的针对性开展。目前很多企业培训缺乏一个整体规划，往往是组织管理者觉得员工要学什么就开展什么样的培训。对于培训，我比较推崇建立内部培训制度和在线培训，因为一可以节约成本，二可以促进内部经验分享。4、 职业生涯做得好的组织往往会有一种鼓励人员成长的企业文化氛围，为了帮助员工发展，相当一些企业实施导师制度和职业发展专员制度，为员工发展提供解决方案。有时候，在中国为什么会出现企业老总一做做到死，除非他要退位这种情况了，这说明很多时候不是没有计划的原因，而在于企业治理结构的问题。高层往往容易认同中层经理的继任者计划，但是对于本身，却往往不愿意推动，因此权力分治不失为一种选择。