对话百度首席财务官王湛生

　　又是一年匆匆而过，这一年的百度生活里，你是否过得快乐、有成就感?自己的成长与公司对你的认可一致吗?离自己的目标近了多少?对明年的发展是否有信心?

　　虽然相对同行业很多公司而言，百度不拘一格、唯才是举的用人文化是对人才的最大吸引力，但Shawn在最近出席的一次以成长与责任为主题的会议上作为嘉宾演讲时说，他认为目前百度最大的挑战是人的问题——迅猛的发展使百度的人力资本管理体系面临挑战，而重中之重是对经理人的选拔与发展机制。与此同时，管理层希望每一个百度员工都能够在公司里清楚地看到一道实现职业理想的阶梯，从而将每一天过得更充实。

　　因此，过去一年，在Shawn的领导下，人力资源部门在这方面做了很多工作，技术和管理的整体人才培养架构将被搭建完善，一些研究成果也将在明年被逐渐推广应用。

　　不过，当门打开了，楼梯搭好了之后，我们还是要用自己的双脚走上去。

　　今天，我们请来百度首席财务官王湛生(英文名Shawn，下称Shawn)谈谈成长的问题，公司为我们做了什么?而我们自己应该做的又是什么。

　　《简单周刊》：为什么说目前百度最大的挑战是人的问题?我们面临的具体问题是什么呢?

　　Shawn：包括很多方面，如何吸引优秀的人才，用好人，发展人，给人才一个成长的阶梯，我觉得主要还是管理团队的问题。公司一下子扩展这么大，百度从四年前大概200多人到现在五千多人，很多经理从当员工或带小团队一下变成带大团队，还有很多人刚一进来就很快到管理很多员工的管理岗位，他们在视野、心态、能力和角色转换上都会不适应。

　　在过去几年，百度一直是在一个相对简单的环境里发展和成长。从很小的团队迅速膨胀到今天，我们的管理框架、人才培养机制，进一步的用人机制和个人发展机制、培训机制等等很多东西都严重滞后于发展速度。当然这些问题是任何一个高速发展的公司都会遇到的，是成长中的烦恼。一年来，百度的管理层已经深刻地意识到了这些问题并在着手去解决。

　　我在今年年初的时候提出，希望用两年的时间能将一套百度人力资本的体系慢慢建立起来。但这件事是工作量巨大而效果得慢慢显现的工程，大家的感觉不会一下子那么明显。因为凡是涉及到人的事情，永远是最细微，最敏感，同时难度又最大的。它不像工程师的数学逻辑，很严整，一加一一定等于二， Simple Truth。通常在一群人聚在一起的时候，有的时候Truth不是那么Simple。并且因为各人的思考角度不同，性格和生活经历不同，判断也就不同。这是一个客观事实，我们首先要面对和接受这个挑战。

　　《简单周刊》：你认为百度目前的中层管理团队在成长过程中最大的不足体现在哪方面?对于今天的百度而言，一个优秀称职的经理人，应该具备什么样的素质?换句话说，什么样的人将来能在百度成长为管理者?

　　Shawn：对一个经理人来说，当然有很多重要的素质是要培养和具备的。我不想在这里全面展开谈。但我希望从一个角度指出一点， 那就是视野和全局观。

　　你需要明白自己究竟是想做交通警察，只管自己那一段，还是你有一种责任心对整个过程和结果负责。

　　这方面，我听到太多人说，我把我自己的工作做好了，上边的、下面的或是协作部门的那块不是我的事儿，我就不要多管。多管闲事要得罪人，再说最后出了问题也不是我的事儿。按这样的逻辑，所以明明看到会出问题，他也只当没看到，这样的人在百度并不是个别人。

　　在这一点上, 我认为优秀称职的经理人一定要跳出这个思维，要敢想，敢管。你能想多大，你勇于承担多大的责任，你就有多大的影响力，你就有多强的管理能力，你将来就可以去做多大的事。

　　我跟大家分享一下我的一段职业经历。在我刚入普华永道不久，还是一个普通职员的时候，我相信公司宣传的普华永道是国际上服务电信业领先的会计公司，可是当我发现当中国移动在美国上市时并没有普华永道的参与的时候，我坐不住了。

　　当时我是在伦敦，于是我就跑到一个高级合伙人的办公室问他，我说为什么我们在中国对这样的客户上市一事没有任何的参与，为什么我们没去做?他说：“我不知道。”因为那是比他还要高的人决策的事。那么我问了以后的结果怎么样呢?两年后，当普华永道想派人驻在香港来开展大中华地区业务的时候，每个人都第一个就想到要让我来，并提升我作了经理。

　　当我还是一个Manager的时候，我还是延续了所谓爱多管闲事的习惯，慢慢地愈来愈多的合伙人告诉我，你像一个合伙人一样想问题和处理问题，所以我用了大概9年多的时间当上了合伙人，别人则用十二三年的时间。很简单，我从来没把自己当成一个打工挣钱的人，而是对整个事业具有发自内心的一种责任感和使命感。

　　所以什么样的一个经理是一个好的经理?我的理念就是说，不要被你的上级给你规定的这种你能做什么不能做什么所束缚，要敢于去想，要擅于去想，去想超出你现在要求的东西，这是你成长的捷径。

　　《简单周刊》：其实在任何一家公司里，我相信很多人都能看到别的部门、更高层面运作的事情中，有自己可以建议的地方，但是并非自己的职责所在的时候，每个人都会担心，如果去关心这些事一来会不会被看作不安分，二来会不会因而耽误了自己份内的工作反而受到批评?这往往是阻碍我们“多管闲事”的心理屏障，该如何把握这种个人的使命和超过职责的责任感之间的度呢?

　　Shawn：我觉得这有两点，第一，你本职的工作当然要做好。第二，你要擅于判断你的本职工作跟公司大的目标之间是一个什么样的关系。如果说这个东西你自己做好了，对方没有做好，你做好也没用，会影响整个Team的目标;或者另外一个事情重要性更高的时候，那你就要做一个判断了——我是不是要把我的东西放下先去帮别人，或者是去主动提出做其他的事情。其实这不是多管“闲”事，而是更有全局观的思维方式。当你擅于站在一个领导的角度去思考的时候，其实你就真正是在做一个管理者了。

　　《简单周刊》：那你感觉到在你成长的过程中，你的同事和上司对你的“越位”行为有过抵触吗?

　　Shawn：几乎没有或者说即使有，也很快得以谅解，没有造成什么困惑或影响。应该说我一路走来，之所以能够这样顺利，就是因为工作环境中大家都很支持，很认同。为什么呢?因为我没有私心杂念，这一点很重要，否则就很危险。你究竟是一个想把事情做好的人，还是想踩着别人肩膀往上爬，这一点,所有的人都很快就能看清楚。借用一句真理, 群众的眼睛是雪亮的。

　　《简单周刊》：你觉得影响一个人特别是管理人员的成长的因素有哪些?最重要的一个是什么?

　　Shawn：经理人的发展需要一个便于发展的环境，所有公司领导力提高的制度的建立与完善是必要的，这也是百度管层现在正在努力去做的。但我认为，从本质上说，每个员工他自己的发展，不是靠别人，而是靠自己。

　　我坚信，当你对自己的职业发展不承担起应尽的责任的话，别人帮你做什么，提供什么样的环境，你都不可能成长起来。

　　所以这是两种力相互作用的结果，从公司管理层，再到员工，大家需要的真的是一个Team work，共同去做，每个人都有义不容辞的责任。从公司的层面来讲，我们在做公司文化的梳理，从几百人到几千人的变化冲击过程中，让公司文化更清晰，更有传播力。公司管理团队应该思考我们怎么去从用人机制的角度上，让自己更好地去发现和保有人才，然后给他们进一步晋升的机会。其实这些一直是过去一年的时间里，我们很着力在考虑和实践的。

　　《简单周刊》：我们知道，在你的领导下，人力资源部门最近一年已经做了很多事情，从整体结构调整到经理人评估与培训等方面系统地重构一套人力资本机制，能否向大家做个简单的介绍?

　　Shawn：人力资源部的团队在过去一年里的确在调整中爬坡,虽然没有到达目的地, 但还是付出了艰辛,也作了许多工作。

　　首先是在员工的关怀上。这是一个基础的工作，给大家提供一个更加舒适、放松的工作环境，让大家感到在百度能够得到更多的关爱和关怀产生归属感。这方面HR花很多心思做了诸如百度的空间，快乐工作日、生日会、支持各个社团活动和等，比如在中秋节的时候选哪一个品牌的月饼，大家也很认认真真地辩论，是选中式的呢，还是选星巴克的?还搞了一个品尝会。就是一个目的，给我们的员工最好的关怀。

　　但是我觉得在生活上关怀还是很小的第一步。更重要的是能够给大家提供一个去学习、提高和进步的环境和这样的一个成长阶梯。

　　而在这点上，我们也做了很多的工作。比如说我们请汉威特的人，来帮我们做了一个领导力提高的一个项目，大概历时半年的时间，为我们的总监团队花了很多时间做了一个全方位的领导力测评，得到了很多有益的数据，总体上我们感觉都是挺准的。我们希望这个测评可以为我们的总监团队的发展给出一些有益的启示。

　　我们很多总监和经理人员，以前习惯上就是觉得自己是成型的，你就是你、我就是我，不太有习惯去想到人可以在很多方向改变和重新塑造自己。我们请顾问给每位总监做了一个测评，分析个人的强项弱项，他的领导风格和方法，他有哪些成长的空间。帮助他成为更好的Leader。当然这个测评，当你做完以后要看这个人本身的悟性，他能够理解多少，他能够接受多少，自身提高多少，更重要的是向下传递多少。

　　我们希望这些方法下一步可以cascade down(一层层向下)地推广，可以对下面一级级地做类似的测试，帮助高级经理和经理们发掘并提高自身的管理能力。

　　另外就是对新进入公司的Manager，我们现在要让他们用三天的时间做培训，这个经理培训会，就是要讲角色的转换，告诉你你不能按照你惯性的思维和原来的方式去做事了，现在你是一个经理。

　　此外我们在过去半年里组织了两次高端对话， 分别请了招商银行的马蔚华和万科的王石与我们的经理们对话。我希望这些对话有益于开拓大家的视野。在新的一年我们将继续类似的对话。希望下一个在春节后安排，人员吗， 暂时保密。

　　《简单周刊》：那么这套正在制定的机制中，除了针对经理人的培养之外，关系到每一个员工职业生涯的会有哪些呢?

　　Shawn：除了领导力之外，我们还做了一个组织管理规划，在全公司方面也会建立一套体系。所有的人，都会说几级几级的，这个级别就是有一个技术序列，有一个管理序列。这个技术部门里面已经有，非技术部门里可能大家目前还没有。这个我是希望能够在2008年推出的，目的是让公司里的每个人都有明确的职业生涯规划。

　　我们会制定一个针对全体员工的岗位能力模型和级别等级，会对我们的核心文化作最后的确认，我们的薪酬体系也会有进一步改善，让它能够结构更合理，在不断变化的过程中始终适应百度的需求。

　　还有我们人事的团队，也还要进一步的加强。但是这些东西，弄起来不会那么快，通过《简单周刊》的阐释，也希望进一步得到大家的配合和理解。这些现在已经进行到将近尾声，在明年会有一些结果将被推广和应用。