“那么，问题出在哪儿？”我问布拉德—一家企业的CEO。通常，当人们需要咨询服务时，并不会对“问题人物”赞不绝口。但是，布拉德在刚刚过去的十分钟内却这样做了。他告诉我，他的销售副总裁里奇是多么“能干”和“出色”。他说，自从里奇几年前加入公司后，公司销售额大幅度提高。看上去，布拉德更像是在说服我相信里奇是如何了得，而不是在向我寻求帮助。“听起来里奇的表现非常出色，既然如此，你在烦恼什么呢？”我问道。
“虽然里奇确实使公司的销售额大幅提高，但如果我不让他走人，我的其他两位关键员工就会离开公司。他们告诉我要么选择他们，要么选择里奇。我不想让里奇走人，我欣赏他的业绩和能力，他的工作的确非常出色，但是，他在处理人际关系方面出了些‘问题’。
“如果你问我，我会告诉你里奇为人并不坏。他只是给下面的人压力太大，而且个性太强。一些员工觉得里奇爱欺压他们，也不尊重他们。所以，他们很难过。虽然如此，我还是不想失去里奇，他对公司来说太有价值了。但是，我又不得不采取一些行动。”
我几乎可以感受到布拉德的绝望，好像他的世界能否运转正常，都有赖于能否找到方法为他的得力干将解决“人际关系问题”。
“你觉得里奇这个人怎么样？”我问道。
“很显然，我是站在他那边的。我的意思是，他的业绩真的很出色，业绩最能说明问题。”
“那么，你是如何判断留住他对公司而言是有利的呢？”我问道，“是根据他的销售业绩？”
“是的。他的职责就是为公司创造业绩。”
“但是，你考虑过成本吗？”
“那不是他的职责。成本是由公司CFO、财务经理、项目经理等人负责的。”
“我指的不是他花费的销售成本，”我说，“我指的是将他留在公司需要花费的代价。”
“你指他的报酬？他的报酬很高，但他创造的价值更大，”布拉德解释道，可能他认为我还未明白里奇创造的销售业绩远远超过他获得的酬劳。
“不，我不是这个意思。我指的是他在其他方面给公司造成的成本。比如说：如果你以CEO的身份向公司领取薪水，你的时薪必定不菲。你估计自己在过去几年中花了多少小时，听别人向你抱怨他们与里奇的种种问题？将这个数乘以你的时薪，你对他所制造的成本就会有另一种截然不同的认识。再加上其他员工停下手中的工作，花时间与你交谈与里奇有关的问题所消耗的成本。再加上你和其他员工在解决与里奇有关的问题的这段时间里可能丧失的商业机会。再加上要寻找两位新的销售经理需要花费的成本，以及因为工作推延而丧失的业务机会。再加上这个问题对公司士气和公司发展方向的影响。
“现在，你对里奇花费的成本有了更深的认识。你仍然觉得将他留在公司很划算吗？”我问道。
“听了你的分析，我不这么认为了，”他有些尴尬地回答道。
尾流概念
我继续向布拉德解释我称之为“尾流”的概念。我最爱做的一件事情就是坐在航行的船的船尾甲板上，因为这样可以看清轮船前行时形成的尾流。你可以根据尾流判断出轮船的运行情况。如果尾流是直线型的，你会觉得轮船正在稳步前行。如果尾流左右摇摆，你会想可能发生了什么事情。
对人而言，道理是一样的。当员工（如布拉德手下的里奇）在公司服务的时候，他也会留下一条“尾流”。正如轮船一样，领导者在普通员工的生活或组织生命过程中留下的尾流也包括两个方面，即任务与人际关系。
从任务的角度而言，尾流会是怎么样的呢？它表明你达成了工作目标？为企业创造了利润？帮助企业实现了业务的增长？帮助企业完成了使命？为企业引入了新的做事方法并使之得到完善？帮助强化了企业的品牌？你的工作和企业声誉得到了提高？你令企业的系统和流程得到了改进？
或者是另外一种截然不同的尾流？目标和计划没有完成？采取的举措毫无效果？使命没有实现？项目没能完成？组织涣散或混乱？消极被动？目标不明确？错误的尝试？损失了大量资源和金钱？
从人际关系而言，也会出现尾流。别人在你的帮助下得到了成长？他们更自信了，并且与其他人的合作关系改善了？他们的能力得到了提升，并且受到激励而做得更好？因为与你的合作，或者因为受你领导，他们的绩效得到了提升？
或者，他们受伤害了？他们更加不信任他人了？他们觉得被羞辱、欺骗或操控了？他们觉得失望、沮丧或被骗了？他们气愤并在等待报复的时机？因为你与他们的交往方式，令他们觉得自己低人一等，是个失败者，或觉得耻辱？一个更加重要的问题在于：“他们还会愿意与你合作吗？”
所以，我希望布拉德能够从上述各个方面对里奇进行重新评价，看看他所留下的尾流如何。问题的关键在于里奇的性格。除了销售业绩之外，他留下的尾流还包括其他许多要素。
不幸的是，布拉德最后还是不愿意迅速采取合适的行动，最终惊动了董事会。后来，那位销售明星里奇因为某些缘故受到了处罚，最终离开了公司，这在公司引起了极大的震动。由于对董事会缺乏信心，布拉德不久后也离职了。这件事情与业务、素质、人才、观念、业绩等毫无关系。布拉德和里奇都不缺少素质或能力，他们都是天才。但是，他们在性格方面都存在一些缺陷，并且留下了不甚完美的尾流。
性格维度
当我们想到性格或正直这类词时，往往会想到与伦理、道德有关的事情。我们希望某个人是“值得依赖的”或“忠诚的”，我们希望可以完全相信他们，不用审核他们提供的数据。如果这些要求得到了满足，我们就会将性格问题放在一边，去关注这个人的业务或绩效能力、素质等。
然而，当你在观察现实世界时，就会发现，一个人的性格由多个维度组成，这些维度都深深地影响着他们的做事成效。
在前面的例子中，里奇因为不擅长处理人际关系，不但伤害了他的同事，也使他们由于不愿与他共事或向他汇报工作，而产生了离开公司的想法。这一切的结果都是由于一些性格问题而不是“业务”问题而产生的。
布拉德也存在同样的问题。他很聪明，也很有天赋，但他没有处理好工作中人际关系的一面，最终也影响到了任务面。实际上，由于个人缺点的存在，他最终失去了自己曾为之奋斗的一切。这一切也是由于“性格”问题引起的。
布拉德和里奇都是有“性格”的人物，因为他们没有对任何人撒谎，没有欺骗任何人，也没有从事不光彩的交易。然而，他们都存在“性格”问题，并因此引发了绩效问题。在他们的例子中，我们发现有必要对“性格”进行如下定义：性格=满足现实需求的能力。
现实需求是多种多样的。有人际关系方面的需求，如人们必须与难打交道的人进行协商，处理好双方之间的关系。在任务面，现实需求无处不在。一个人的性格决定着他在特定环境中的成败。
性格包括六个方面：
1．与人建立真诚联系的能力（赢得信任）
2．正视现实的能力（在直面现实的情况下，运作手中的项目）
3．交付出色的工作成果的能力（实现目标、盈利或使命）
4．着手处理、积极对待消极事件的能力（终止、解决或转化问题）
5．追求成长的能力（提升自己）
6．追求卓越的能力（大力拓展企业或个人的发展空间）
如果人们能在这些方面有出色表现，就一定能留下完美的尾流。如此一来，他们的才能就能在现实世界得以施展，并创造出真实的、有意义的成果。而且，那些与他们一起为目标而努力的人也会表现得更加出色。
性格维度一：建立联系赢信任
信任是需要用心培养的。如果你能获得他人的信任和全心支持，你就能激起他们内心深处的渴望与激情。内心的意愿、渴望和激情是紧密联系的，三者缺一不可。少了其中一项，其他两项也就不存在。这就是有些领导只能获得下属的服从，却不能激发他们做出最大努力的原因。但是，出色的领导者能够通过先与他人建立联系，来激发他们内心深处的渴望。
当某个人对其他人进行了情感投资，且其他人领会到了这种投资，并给予回报时，联系便建立了。当其他人知道我们真的有兴趣来认识他们、了解他们，并且重视他们的时候，他们就会产生被人关心的感觉，就会对我们产生信任。
对某些人而言，这种联系的建立与业务或成功没有多大的关系。但实际上，它们之间存在关系。例如，假设你领导的企业年营收额接近500亿美元，但是你发现只要有机会，有超过半数的员工会毫不犹豫地投向其他公司，你心里是怎么想的呢？那将引发怎样的业务问题呢？该问题的根源在于领导者与员工之间没有建立情感联系，且领导者在倾听员工方面明显做得不足。
当戴尔公司CEO戴尔和总裁罗林斯在2001年进行私下会面时，他们对公司走出全球PC销售市场的低迷期都充满了信心。然而，他们的个人表现却是另一回事。根据公司内部的访谈结果，下属觉得戴尔为人冷淡、孤僻，而罗林斯也被视为专权和不友好。
由于担心人才因此而流失，两位高管立即采取补救措施。戴尔当着20位高级经理的面坦诚地进行了自我批评，承认他非常害羞，这令他有时看起来很冷淡和难以接近。他发誓自己会加强与团队的联系。数天之后，戴尔公司每个经理都看到了戴尔的讲话录像。
难道我们不希望所有的CEO都会注意到这种反馈，并采取类似大胆的行动吗？要知道，这能解决一大堆的问题。
