AMT战略执行保障体系
海外外包的十大风险
AMT咨询观点
目前，海外外包正以每年20～25％的速度快速增长着，虽然这一数据没有太多的证据来支持，但是，实际情况是：就在绝大多数公司都经历了最初的抵制外包时，很多新的技术难题已经被解决，地域方面的风险已经成为继谨慎评估之后最重要的方面了。即使当前政府解决就业问题的热点已经转向了海外外包，但是，这并不意味着对IT组织的要求和策略就不会产生什么影响。海外外包将作为劳动力套汇的方式持续到2008年或2009年。
对此，META Group分析的大趋势是这样的 ： 在2004年、2005年里，外包将被分化为常规服务和转化服务两种（ C ommodity and T ransformational S ervices）。体系结构服务将反映出网格计算结构和开发基于消费的价格服务态势。而到了2006年、2007年，转化服务，如应用软件的开发、维护和商业运作的外包将从横向维度划分为各种功能，而从纵向上划分为特殊的商业处理、服务外包服务。尽管开发商将试图将其体系结构于可创造价值的服务绑定在一起，客户还是要到2008年、2009年时才能将自己的需求罗列出来。
在2004年、2005年里，IT组织将外包离散型项目，或者说是功能外包，例如：从应用软件的开发项目到特殊的呼叫中心的项目外包。增长点将持续保持在20％或更高。本地开发商的外包策略将向大型的集成性的外包合同倾斜，但是，绝大多数IT组织将仍然将其开发策略专注于纯粹的外包商身上。所有，我们认为这一、两年里他们主要面临以下十大海外外包险：
第一 对降低成本报有过高的期望值。（ Cost-Reduction Expectations）
海外外包的最大的风险于外包本身无关，它主要的风险是组织内部对通过海外外包将能节省多少成本报有过高的期望值。可是，不幸的是，这样的期待是很多管理人员是在假定和人对人的成本相比较，劳动力套汇方式将能节省大量成本的前提下得出的（例如：在全印度，雇佣全职人员可以降低40％的成本），他们没有考虑在外包这种操作模式下所隐藏的成本和差异。而实际情况是，在第一年里，绝大多数IT组织可以节省15％～25％的成本。到了第三年，因为为了符合海外外包模式，公司改变其操作模式，才能将成本的降低程度达到35％～40％。因此，我们不要对降低成本报有过高的期望值。
第二 数据安全和保护风险（Data Security/Protection）
IT组织在评估任何一种外包问题时，常常不考虑开发商是否有足够强健的安全措施，也不关心开发商是否满足了自己早期提出的安全方面的求。在绝大多数IT组织发现外包开发商的安全实践给他们留下深刻印象时（常常是超过了自己内部的安全措施。），这种固有的安全风险或者说是知识产权保护的问题才会在处理国际事务时被提出来。还有，就是隐私问题一定要完全提出来。尽管这可能是在外包的主要内容中很少涉及的问题，但是，这样的需求必须要以书面文档的形式和方法和其他外包内容一起提供给开发商。
第三 处理规则是否符合CMM( Process Discipline (CMM))
软件能力成熟度模型CMM已经是衡量一家公司是否符合外包条件的重要评价手段。外包开发商需要有一种标准的可重复的模式，也就是要达到CMM中第5个层次的要求。META Group观察了处于CMM的第一个层次的70％的IT组织，找到了通过额外的开发商提供资源的弥补不足的方式。缺乏内部处理成熟模型的公司将可以找到其潜在的成本降低空间。
第四 业务知识的浪费（Loss of Business Knowledge）
绝大多数IT组织已经拥有自己的应用软件开发的业务知识。在一些情况下，这些经验知识可能是该组织独有的，也是他们的竞争优势所在。公司必须谨慎评定这些业务知识，并决定是否将其移到企业的外部，还是外包地，这些都是将会危机公司自身的实际安全÷不得不考虑的问题。所有，必须谨慎对待组织自身的业务知识。
第五 开发商可能会发布失败（Vendor Failure to Deliver）
IT组织的一个普通的纰漏也是外包计划中必须考虑的以外事故。如果这样的情况会是因开发商发布成果时出现失败造成的，它不涉及合同中的任何内容，我们该怎么办？尽管这样的失败很出乎意料，但是即使是在超级棒的质量管理方法下，它们还是的确会发生的，所有我们必须要考虑到这一风险。在考虑外包时，IT组织应该评估开发商出现失败的潜在可能性，如：潜在的性能败。高风险或是高投入可能会阻止企业外包，也可能使企业转变外包策略（例如由单个开发商来管理其他开发商的策略。），或者如果开发商有着特殊的降低外包风险的技能，这还可能驱使公司进行外包。不管怎样，对风险的分析结果因公司的不同而不同，但是对风险的分析却是及其重要的。
第六 逾越领域的障碍（Scope Creep）
世上不存在价格固定的合同。所有的外包合同都包括有最基本的前提和内容。如果实际工作因预先的估计不同而不同，那么客户所付的款项也会不同。这样简单的道理对于IT组织而言已经成为最主要的一个外包障碍了——价格总是不固定的，而开发商期望中的价格总是在一定范围那上浮。绝大多数外包项目在开发周期中价格的波动在10％～15％之间。
第七 政府的勘验（Government Oversight/Regulation）
便民机构、财政服务机构等公共服务机构和医疗保健组织等类似的组织都要面临这不同程度上的政府勘验。这些IT组织必须确保海外的开发商对行业的特殊要求有着敏锐的感知度，并且能做到以下2点：1）符合政府的行业法规要求；2）能提供足够“透明的”财务和审计资料。这样的透明度对于符合美国政府的PATRIOT议案和Sarbanes-Oxley议案主要的旨在提高全美国企业实力的犯规尤为重要。
第八 文化因素（Culture）
一个很有代表性的例子：尽管英语在印度是一种官方语言，但是在硬度英语的发音和重音还是非常的不同。很多开发商要对呼叫中心的员工进行语音培训。而且，文化差异包括很多方面，如地域差异、表达方式、社交行为、甚至是提问和回答的方式都不一样。绝大多数领先的开发商已经启动了文化培训方案，但是作为管理人员，不能假定文化差异因素对外包无关紧要，可以忽略。
第九 核心员工的跳槽行为（ U rnover of Key Personne）
外包开发商的迅猛增长已经创建出了一个动态的劳动力市场，这在新加坡、印度等地表现的尤为明显。核心员工通常是新的、高利润项目的强手人才，甚至是其他外包开发商重点要挖走的人。在外包开发商经常认为业绩的下降与核心员工的跳槽和管理不善有着很大关系。一般，核心员工的跳槽会影响15％到20％的业绩，并导致合同中的有关条款出现问。实际上，META Group已经在最近的合同中把开发商的可靠性放在每个必须考虑到的员工身上来考虑。高层员工的跳槽已经间接影响到IT组织的成本，因为他们的跳槽，组织要在知识传递和培训方面花更多的时间
第十 知识传递中的风险（Knowledge Transfer）
对于开发商而言，为知识传递儿花费的时间和努力是IT组织必须考虑的成本。实际上，我们已经观察到：绝大多数的IT组织都有过这样的经历——在协议签订的第一年，组 织 的生产力要下降20个百分点，其下降的原因就是在技术和业务知识的传递方面耗费了太多时间和精力。很多海外外包的开发商正在利用视频会议和类似与一对多这样的教室似的环境来提高知识传递的效率。而且，员工的跳槽常常成为IT组织组建新团队的负担。
最后，我们分析一下行业影响：海外外包能在第一年里降低IT组织15％～25％的开销。从长远利益来开，处理流程的提高常常对成本的降低和IT服务质量的提高产生重大的影响。因此，在IT组织考虑海外外包最大利益时，他们必须要权衡风险和潜在的不定因素。
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