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从流程优化的一个经典表格说开去

上一篇 / 下一篇 2008-05-03 22:25:14

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从流程优化的一个经典表格说开去

AMT咨询合伙人王玉荣

中国有句俗话叫“一只老鼠坏一锅汤”，一个人可能会影响企业的整个流程，这样的人可能在企业当中还挺多。正像一个执意使用现金，而不愿尝试 VISA 卡的刷卡机的人，公司即便有 ERP 高级的工具支撑，他也不愿进行顺畅的流程，不愿作出改变。

介绍一个互动小游戏，这个游戏的名字就叫“让我们来做点变化”。游戏需要两个人来作拍挡，排档两人面对面站立，两人分别扮 A 角和 B 角，然后观察对方， 10 秒钟看清他的每个细节。接下来 A 角 B 角都转身，请 A 角做三个变化，使自己跟刚才有所不同，做好后转回身并拍拍 B 角，让他也转身，看他能不能找到你做的三个变化，这是游戏的第一轮。第二轮再请大家背靠背，现在请 B 角做五个变化，然后请对方找一找。第三轮，请 B 角继续做十五个变化。游戏进行到这里，可能 B 角们都觉得很难。

曾经问过做了这个游戏的一位朋友“一旦在企业中要推进一个变化，一般会有哪些情绪和感受是你自己产生的或者是那些被推动的对象产生的？”这位朋友认为在面对变化的时候可能会产生矛盾，因为习惯性，很多人是不喜欢变化的。而且这时企业内部的猜测变得多起来，有时变化的节奏太快了也不好，但是不管如何变化，企业高层的战略方向如果清晰的话，就会做适宜的变化，但是如果没有明确的方向，变化对企业来说也许是个可怕的事情。这样的企业有很多，总是说要变，但是不清楚要变到哪去，企业的基层人员开始纷纷议论，说今年要搞流程再造，又要上 ERP 。基层人员并不清楚这些是什么，能做什么事情，抵触情绪是有的。包括企业流程。

AMSE 表格：横看成岭侧成峰

我们来看一个经典表格，这个表格版权归美国制造业工程师协会。它不仅适用于制造业，在服务业等都可以被使用。这个表格的作用是什么呢？说到流程，很多人都会画流程图，有人认为应该按 A — B — C 这样的顺序进行，有的人可能认为应该是 B — C — D ，有的人认为应该是 A — C — A — D 。财务部门站在专业的角度认为流程应该这样做，而采购部门认为从供应商出发流程应该那样做……大家说的都是流程，到底是谁的流程好，不能确定。这个表格的作用就是告诉大家到底什么样的流程是最优的。先看一下这个表格画红框的部分（如图 1 所示），首先能不能把要研究的流程，也就是跨部门跨岗位 ABCD ……这么多人走完的一个路径从第一步到最后一步捋一遍，知道每一步做的是什么，这样才能研究分析，否则都是空对空。这个问题还没说清楚呢，就开始各个部门分别表态，最后扯皮、吵架。这个问题再多花点时间，从第一步到第二十一步都讲清楚。这个表格上，第一步销售部提出新产品开发建议书，然后去做方案，中间有很多审计部、生产部、财务部的参与，最后推出新产品。大家一看就明白这是一个新产品推出的流程，在这个企业一共要花九十四周。我们来看红框这个部分，有些企业搞流程的时候在这就出错了，就没走下去。他要用这个表格研究公司的物料入库流程，一共分析了六大步，第一步请购、第二步审批、第三步下单、第四步到货、第五步验收、第六步入库。这个流程一共六个词，十二个字，无法优化？所以在填这个表格的时候，我们提倡要非常细致的，到现场拍照片的形式来研究流程。而不是不用看企业现场的流程就把企业的流程图拿出来看一下就行。流程图往往是美化过的、抽象过的，三五步就把企业流程讲出来了。而实际到企业的现场去看，可能一个事情是三十步、五十步才做完的。比如现场填一个一式四联的单子，就会产生四个传递的动作。四联单子送到四个地方，但是往往在企业装订得很清楚的流程图里是一笔带过，都不清楚是四联单。

所以企业做好用拍照的方式到现场把每一步详细地记录下来。在历史上有两个人很值得学习，就是吉尔布雷斯夫妇。这两个人首先发明了流程图，他们还作了很多对体力工人的细致的研究，细致到为了提高体力工人搬砖的效率，他把搬砖分到十八步。发现了一块砖，如何去定位、如何去选择。换句话说，那些脑力工人每天在流程中到底做了哪些事情呢？他打开 SAP 软件要几分钟，他从同事那拿到一份表单，中间有不清楚的地方，他又打电话或者发邮件沟通等等这些点点滴滴的时间加起来就是真实的流程。吉尔布雷斯夫妇将搬砖的 18 个动作分成了 5 级。第一级是用手指就能完成的动作；第二级是要用到手指和手腕的力量才能完成的动作；第三级用到手指、手腕和前臂的力量才能完成的；第四级则是手指、手腕、前臂和整个上臂的力量才能完成的动作；第五级要动用全身的力量才能完成一个动作。当分析到这的时候优化已经呼之欲出。如何优化？就是把以前需要整个上臂完成的，实际上只用手腕的力量完成的动作用手腕去完成，这个工人就节省了很多的体力，于是，砌砖工人的工作效率提高了 100% 以上。这就是细致地分析流程。

日本工业工程界有句话说“搞管理分析的人要作黑手党”，意思是说要到现场去摸得一手机油，才能知道工序应该怎样改进。而我们发现有的企业成立了流程管理部门，这个部门的人员最厉害的本事是画 VISIO ，而对车间、其他岗位人每天在干什么不了解，这就有很大的

举个例子， 114 查号的流程。最近 114 查号在很多城市、很多号码已经优化了。除了原有的查号，还提供直接转接的功能。通过 114 转接直接与被叫方通话，而无需找纸笔来记录电话号码。从客户方讲更加的便利了，而 114 流程作了哪些改进呢？原有流程中需要输送，要把号码告诉客户，现在这个环节可以省略了；原来查询人需要用纸笔记录号码，即存贮，现在可以省略；原有流程中还有检查，在查询人记录和拨打的过程需要在脑中核实是否有错误，现在也省略了。通过这个例子看到流程的改进恰恰去掉了那四类可疑活动。原来流程中不必要的检查、耽搁等待等这些可疑活动正是流程优化需要关注的地方。当不同部门对流程有不同看法的时候， ASME 表格就提供了依据。根据事实判断一个活动是在检查、签字、审批、复核、确认等这类的同义词，就在表格中相应的位置画个圈（如图 2 所示），这就是对流程进行反思的地方。而不是根据人为的是否是增值的活动而判断流程中活动的去留。

可疑活动

我们来讲一个企业的采购管理应用这个表格的思路，以前跟供应商采购要给供应商传递信息，希望什么时候送什么规格的物料、送多少要把这些信息传递给供应商。传递是可疑活动，马上考虑能不能不传递。如果不传递供应商就知道了，他会如何知道呢？长期合作的供应商能不能通过电脑看到公司的库存消耗情况，根据情况主动补充？这正是现在很多企业如联想、华为、奥克斯正在开展的“供应商管理库存”，这就优化了流程。

我曾在一个企业讲完这个例子后，有位财务老总对自己的一天的工作进行了反思，发现他与秘书之间有个输送是可疑活动，当下属给这位财务老总发邮件请他圈阅一份很厚的材料，超过 20 页时他就将邮件转发给秘书，让秘书打印出来给他。经过反思，转发邮件这步就是不增值的，为什么不和下属沟通，如果是超过 20 页的文件，就同时抄送给秘书，秘书看到后打印好送过来。所以每个人的工作中都有很多可疑活动需要去思考。

还有哪些活动是增值的？

区分了三大类、六小类活动后，是去掉了一些输送、检查等不增值的，那么节省的时间如何去做那些增值的呢？可以做四种增值的事情：都说顾客对流程不满意，那么企业是否了解顾客都有什么期待呢？这就需要做一些事情去弥补企业的知识缺口；当知道了客户的需求，企业是否把它转变为服务的体制标准，写到手册中？这就要求企业做一些事情去弥补标准缺口；标准写进手册，却在执行的过程出现问题，企业就需要考虑如何在具体传递的时候不要出现品质和服务的缺口，企业可以做弥补传递缺口的增值的工作；当企业做到了这些，需要就此与客户进行主动的沟通，从而去影响顾客的满意度，这些事情就是在弥补沟通的缺口。这些都是增值活动。以上的方法就叫做服务品质缺口模式。

流程的非增值率

再来看表格，我们又提出了一些问题。这些数据已经统计出来，一共要花 94 周的时间，增值的活动 78 周，不增值的活动 12 周，还有四周在做可疑活动。就可以算出这个流程的非增值率 16/94 。有 16 周可能都需要改进。

一个企业的流程到底有多少的活动是非增值的？当年 BPR 之父麦克尔·哈默曾对 GE 做过一个测算， GE 的流程的非增值率高达 90% 。还可以继续展开一些问题。就流程来做分析，每一步都有不同的人去做，那么 ASME 表格应该有谁来填？谁来定期做表格的分析？企业的流程很多，选择那些流程进行重点分析？多久分析一次？分析的结论如何变成实际改进的行动？分析的人有没有推进变革的权威？有权威的人干什么去了？等等这些问题都需要考虑。流程优化不需要改变组织结构，只要一步步去优化就能很可观地改进企业流程的时间、效率和质量。