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战略执行中的运营监控和决策支持
——构建经营分析体系
AMT咨询观点 AMT Consuting 高级经理 王君
一、从经验直觉到数据决策，看上去很美，做下来很难
从经验直觉管理企业到有意识的用数据来进行决策，很多企业的高层对于这个理念都是很渴望的，但理念一般都是看上去很美，做下去却很难。为什么会这样呢？
我们来看看有两个企业的CEO是怎么说的：
A: 企业发展很快，规模不断扩大，我感觉自己的时间不够用，所以我需要授权。哪个订单没有处理好，客户打电话给我，我要去解决；研发产品出了问题，我又要去协调资源，感觉自己每天就像是在救火，所以我感觉自己的状态很不好，但是想授权又怕一放就乱。
我们再看另外一个CEO，他的苦恼又是什么？
B：企业成长到现在，我们经历了一个痛苦的成长周期。现在我很想花时间去思考企业的未来，因为我的企业在我们现有的领域里已经非常成功了，所以我想花更多的时间去考虑未知的东西，考虑这个行业即时的变化给企业带来什么样的影响，考虑同行都在做什么事情。想花更少的时间思考现在，花更多的时间考虑未来。
那我们看一下，这两个CEO所面临的问题在质上是不一样的，这反映出来两个企业正处于不同的阶段。第一个企业正处于成长、发展中，所以CEO就等于是最好的业务能手，可能自己就是一个最好的销售人员或者是研发人员。第二个CEO呢，他需要时间思考企业的战略发展问题了，思考企业明天的发展在哪里。
这样，第二个企业就更需要一个体系，这个体系能够反馈企业现在的已知战略，能够发现已知的熟悉的领域内发生了什么样的情况，可以节省企业高层的注意力，用更多的时间去管理未来。
为什么高层要节省自己的注意力？联想的总裁柳传志先生曾经在一次会议中讲到：联想当初多元化的时候有一些成功和失败的教训，那么开展新业务的过程中，有足够的资金、业务骨干也有，但是这个业务却失败了，为什么呢？他就反思，最后发现当时最缺的是企业高层的注意力，没有把精力用到这上。因为当时在主营业务上有大的竞争，四面开花，所以就不能把更多的精力用在新业务上，我们清楚管理者的时间是企业最宝贵和最稀缺的资源，企业可以很容易的得到资金，可以高薪去挖人，但是管理者的注意力只有这么多。上午讲到的会议也是有效管理企业高层时间的重要的体系。
我们希望给企业的管理者一套体系，用这套体系能够帮助他管理好自己的注意力，这就是经营分析的体系。高层管理者为什么需要经营分析体系？究其根源，有三大方面：
※ 企业的管理者自己直接去制定一个营销战略，组织一个全国性的市场会议、活动，原来是可以的，但是企业规模越来越大，单凭管理者的直觉和经验变得越来越不可靠了。
※ 并且组织不论大小，必须依靠企业的每一个成员，业务决策也需要不断地由业务第一线作出。那么当决策不是高层管理者做出的时候，就需要保证每一个做出决策的人做出的决定是符合企业的战略设想的，是符合高层管理者原来设定的目标的，这时候就需要有一个反馈的体系。
※ 在已知的领域中战略思路已经清晰了，但外界的环境变化越来越快，需要不断关注外界技术的变化、行业的变化。这个时候能不能建立一套像空调一样的系统，设定一个温度界限，比如是27度，只要高于或低于这个温度空调就会制冷。在让别人做出决策的领域内设定一个目标，让别人来执行，然后搜集反馈信息，发现异常就给戴上“紧箍咒”。这样一来就有更多的时间关注对企业的未来有更大影响的因素了。
在理论界、管理界、IT技术等各个领域大家都会提出一些理念，比如数字决策、全民绩效管理、智能工具、目标管理等等。一些厂商会提出一些工具，比如商业智能工具，老总就希望我能不能一按这个按钮就能告诉我要做什么。而一些企业也上了这样的工具，但是会出现各种问题，各个部门感觉到上了这个工具对他们的帮助不是很大，为什么？原来这些报表我都在做，现在是由工具来做，这时候就反映出来我们并没有细致、深入地解读这些数据，并且工具就是工具，关键在于人怎样去利用这个工具，指标体系的设立对解读数据帮了一个大忙，利用工具去反馈战略。
有个企业的高层上了ERP之后遇到了这样的烦恼：ERP系统能给我提供1000多种报表，而各个部门给我送来的报表有100多个，那么这些报表、数据都反映了什么问题，大家都拿过来让我去猜。这就等于各个部门给CEO出考题，比如送来一个质量的报表，你是让我赞成什么？反对什么？批评什么？还是要停止什么行动？没有人告诉我。此外，我们也知道一个人的注意力的极限最多能看30张左右的报表，这个时候面对这么多的报表，企业的管理者就希望有一种系统，让这些报表自动的反映一些问题，能不能像一个书柜，企业的不同的层面看什么不同的指标，这就给企业的结构化上带来了一些挑战。
有的企业发现很多报表、很多数据，重复提取，造成工作量很大而实际效果却不好。有的企业作了数据统计，也做到了用数据说话，因为企业要根据数据进行考核。但这也造成一种问题，就是业务部门和财务部门输入的数据不一致，无法统一，不知道谁说的有道理。那么如果有一个新的部门来统一这两个部门的数据的话呢？结果出来的是第三套数据，他们也都不认。这个时候企业就希望有一套统一的数据、统一的系统，一样的计算方式、一样的频率，大家在一个共同的平台上思考问题、解读数据。能够反映企业的发展战略，能够衡量当前各个部门的行为和结果，并传递管理的要求，像一个发射器不断地发射信号，强化企业的信念。
二、经营分析体系能给企业带来什么价值？有没有经营分析体系到底存在怎样的差别？
1、衡量企业离既定的战略是越来越近，还是越来越远。
当企业有了一个既定战略的时候就有一套衡量的指标，只有定期的回顾这些指标才能够知道企业的行为合适与否，行进的路线对不对。
彼得·德鲁克曾经说过：一个企业最好不要开会，最好不要有什么事情发生。企业是一种平淡无奇，令人厌烦的生活。其实这反映了管理者的一种愿望，希望对企业里发生的事情有相当大的把握，企业里面没有重大的、令人不愉快地事情发生，企业里面是平静的，而当出现异常的时候能够很快的发现。不要等到企业里面的异常情况已经不可收拾、变得很严重才发现。所以就希望企业里面每个季度、每个月、每天定期的查看离企业的目标到底有多远。
我们看一个企业从1991年成立到现在，有没有战略指导下经营分析系统的差别。如图1所示：
从图中我们可以看出，这家企业刚刚成立的4、5年时间里发展的是非常的迅速，但是从1995年到2000年就处于一个徘徊期。而当2000年梳理了战略，从图中可以看出第三阶段的发展的速度又加快了。
那么我们看看2000年-2004年这家企业发生了怎样的变化。原来这家企业给管理者制定了一些指标，如表1所示，2000年的时候分析的重点是收入，由回款带来的收入。作为销售总监就一定要抓紧这个环节，各种类型的回款必须要达标。所以，这个时候最重要的重点是回款。那么销售总监就要想尽办法去开店，不开店的就要多给经销商一些支持，就有经销商大面积的开店，后来遇到成长压力的时候大家回来头来发现，这么多的店很多都是分布在很偏远的县级的城市，四、五级的城市，而中心城市店面的销售额却在不断的下降。这就说明虽然店面的数量很多、规模很大，但成长的素质不好。
后来经过企业重新梳理战略，重新给企业明确的定位。企业要做品牌，需要树立品牌的形象，就要在大的、中心城市有旗舰店。对店的要求就不像过去那样随便开、谁开都行的状况了。而现在企业的发展战略发生了变化，相应的就有了一套衡量的指标体系：需要对收入类型进行分析，需要对店的类型进行分析，需要对产品的结构进行分析，不仅如此，还要分析产品的结构与渠道类型是否匹配的问题。这样企业的成功就是一种有计划的成功，是想到哪打倒哪，而不是打到哪里，就在那里画一个圈。在战略指导下，实现有计划、有目的的成功的企业才是坚实的企业。
从表2中我们可以看到，在2004年的时候关键业务指标中除了收入、利润还有代表效率的周转率以外，还出现了零售店的级别和数量、超大市场销售增长率、品牌整体表现等指标，由此可以看出企业根据整体战略重新规划了指标结构，设计了怎样重新拓展渠道，保证每个季度、每个月的分析是不留遗漏的，大家定期的回顾关键的问题。时间一长，企业慢慢就形成一种统一的分析思维，讨论问题就是按照这种思路解读数据，保证了逻辑的统一性和继承性。这也成为企业进一步对IT进行优化的基础，因为作了数据分析，发现这些数据是交叉的，怎样统一这些数据源，可以看一些标准化的报告。企业有了战略规划，就需要有指标全面地衡量这个战略，通过定期的回顾，使企业的管理者用更少的时间管理现在，更多的时间思考企业的未来。
图2 某企业棉风衣子公司发货/销售状况分析
不仅是在战略层，其实在企业的方方面面深入挖掘下去，都有可能发现通过经营分析体系可以改进的地方。如图2所示，黄色柱状曲线表示是发货数量，红色曲线表示的是销售数量。这张图拿出来以后在企业中引起两个部门极大的震惊。为什么呢？因为在第一次销售之前，就已经提前八周发货，2个月的时间这些产品被生产出来，运送出去，堆在仓库里。如果细算下去，这就是几百万的损失，这个库存是白白的浪费在那里。以前大家总是认为发货就要提前，早到总比晚到好吧，没有人去追，发现这个问题。
刚刚我们看到的几张图表都非常简单，其实经营分析体系如果想彻底的解决企业的问题，其实是很复杂的。首先要分领域来分析，怎么分领域呢？比如一个企业分为计划、销售、生产、库存、新产品开发等很多的领域，也许有的企业的销售还更加的复杂，既有代理产品也有自己生产的产品，既有大规模销售的也有需要精细化销售的。所以同样的产品需要分析的体系也是不同的，分了领域之后就可以帮助每个领域的负责人具体应该怎样分析，每个领域的负责人能够清楚的知道在自己这个领域内应该看哪些核心的指标、哪些辅助性的指标，这样管理起来就变得非常得轻松。
正是因为每一个职能的负责人能够很清晰地分析自己所负责领域的策略、战略以及表现，这样才能使最高层的注意力得到节省。实际上总体上的注意力是没有变的，只是做了合理的分配，大家关注的点不同而已。
每个领域分析的逻辑都有相对的稳定性，很多理论、方法都会给我们很多的建议，方法、工具很多，这里就不展开讲了。
我们看一个营销领域。首先要分析营销领域的重点是什么？进一步的决策是什么？然后分析所有的维度、指标。还可以分析每一个领域的各个层面，比如作业层、策略层、战略层关注的点都不一样，战略层关注的是这个业务环节在企业中的整体定位是怎样的？商业逻辑是怎样的？而策略层关注的是每一个环节有哪些关键的控制点，比如采购的周期和时间等，这些不是从日常运作的层面，而是从一个长期的、结构性的视角来进行分析。运作层面主要看大家执行的效率，是所有这些指标的汇总。
经营分析要更细致地做下去必须要和企业的实际相结合，很多企业高层经常感觉到当要作投资决策的时候，需要一些数据，决定是不是要淘汰一个供应商也需要一些数据。但是，当数据提供到的时候已经错过了这样的时机，最多的时候还是要根据自己的直觉。这说明过去数据提供的时效性很差，其实在零售业中，要求时间的点的控制是非常高的。比如服装和鞋业，新产品上市前的2个月，就要开产品订购会，订购会前15天要开产品供应保障会，新产品上市前2周还要追踪入仓、发货的情况，新产品上市7天之内要看零售额怎样，15天的时候要决定要不要加单，45天的时候要讨论新产品下一季度要不要继续采纳，60天的时候决定要不要清理库存，90天的时候就要退市，进行这一季总结了。整个决策的点、时间与整个业务流程紧密结合，如果找不到这个业务流程和决策的点的话，拿来的数据往往落在别人后面，就像背着船去追人，变得非常的被动，数据也变得没有价值，等于做了无用功。因此，决策的时机对于数据价值的发挥非常的重要。
实际上如果每个季度、每个月都做一个经营分析会议，通过会议把经营分析变成一种交互式的控制系统，原来的经营分析就是一个报告，大家你给我看，我给你看，之后提交给领导就好了。而现在通过会议，高层决策者对于那些大家常看到的、基本没有问题的数据不再去关注，就像一个背景板，是大家共同讨论的前提。重点考虑上面出现异常、意外的情况；如果你没有达到目标，告诉我是怎样的原因。大家在一起更多的时间就是来想办法怎样应对这些变化。从而企业领导者能够弹性的控制企业发生了什么问题，过去我们已经想清楚的事情表现得怎么样，哪些事情是我们没有预料到的。
这个交互式的控制系统最有益的就是高层管理者，因此他首先必须重视这件事情。亲自制定目标、指标，与下属一起认真地分析、解读这些数据，不能委托给他人，不能放过重大的偏差，对一个小的偏差的分析有可能挖掘到一件事情的根源。
我们总结一下有没有经营分析到底有什么差别？看得清楚，知道企业未来要往哪里发展；错的明白，不怕错，就怕错了之后找不到原因，下次还错；感性决策，发现问题就要纠正；促进行动，问题、冲突摆在那里，必须采取行动改进发生的问题。
三、介绍AMT在企业经营分析体系上是怎么做的，用了什么样的工具
如图3所示，经营分析在整个战略执行保障体系中占有非常重要的作用，起到支持战略执行过程中的业绩监控与高层决策的作用。AMT利用“管理+IT”5步法，构建企业经营分析体系，即包括：
＊指标设计： 注重从长期稳定的运营逻辑和商业价值观来设置指标；
＊标准化的报告报表：标准化的报告报表要以行动为导向，只为成功找方法，不为失败找理由。标准化的报告报表应具有逻辑稳定性即战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现为固定的分析报告模板与数据同一性即多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化。
＊与管理流程、业务流程和会议体系相结合：结合管理会议，提高经营分析结果对管理及业务改进的约束力；
＊利用IT工具提高效率：企业未来的工作，通过BW/OA等实现自动化，提升数据加工效率；
＊建立长期机制：建立长效机制，持续改进企业计划。
但我们也必须注意，经营分析体系虽然有价值，能够反映现实，但是数字永远代替不了现实。数据给我们提供了方便，但是领导者也要经常走出房间、走到业务现场，亲身感受企业的价值是怎么来的，清楚它是每一双鞋、每一套房子，或是说每一个客户带来的，只有应用数据，发现现实才能给企业带来更大的价值。企业还要防止分析型瘫痪，如果关注历史而不是未来，关注的是责任而不是行动，坚持下去会培养推卸责任的高手、抱怨的文化，这会彻底毁坏一个企业。
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