达能集团成功“抛弃”中国合作伙伴的启示

　　有媒体报道，法国达能集团7月28日宣布，向私募基金软银赛富(SAIF Partners)悉售所持汇源果汁的22.98%股权，作价为17.64亿元(2亿欧元)，稍低于此前达能的估价。当晚，汇源果汁也于香港联交所发布公告证实了这一消息。软银赛富此次收购交易价格为每股6元，高于昨日市场5.42港元的价格。

　　其实，达能退出汇源果汁，已是意料之中的事，早在2008年9月，可口可乐试图收购汇源果汁之时，达能就有意将股份全部转让给可口可乐公司，且已签订了相关协议，最终由于可口可乐公司的收购计划未获相关部门批准而不了了之。

　　据了解，此次达能退出汇源，并未象有的股权转让行为一样，是在赚得钵满盆溢后的“胜利大逃亡”。相关资料显示，达能集团对汇源的两次投资，共付出现金2.633亿美元，其中，2006年首次投资汇源时，投入资金1.41亿美元，持有股权22.18%。在汇源果汁IPO时，达能又借“反摊薄权力协议”行使优先认购权，以1.223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。而此次达能出售汇源股权获得的收益也仅有17.64亿元，与两次投入的资金基本持平，达能集团没有在汇源的投资中获得多少利益回报。

　　要知道，资本是逐利的，没有利益，资本是不可能展开追逐的翅膀的。汇源果汁作为中国的民族品牌、知名品牌，2009年实现净利润2.335亿元，市场占有率也高达50%以上。可口可乐公司就曾欲以24亿美元现金收购汇源，收购价格也相当于达能同比例售价的两倍之多。同时，据汇源集团董事长朱新礼介绍，在与达能的四年合作中，双方沟通顺畅、合作愉快，是一起成长和发展的4年

　　那么，为什么达能要毅然决然地与汇源分手呢?个中又有什么奥妙呢?

　　据达能集团相关人士介绍，此次达能与汇源分手，主要源于达能在中国的战略调整，是为了更加专注于在中国内地的四项核心业务——新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品。

　　这样的解释，似乎理由很充足，也很容易让人相信。因为，任何企业，都不可能做到万能，都必须有自己的主业、自己的发展重点。但是，值得我们注意和思考的是，在与汇源分手之前，达能还先后与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴分道扬镳。那么，达能与光明、蒙牛等的分手，又是什么原因呢?难道新鲜乳制品不是光明与蒙牛等的重点吗?

　　很显然，达能与四害有中国合作伙伴的分手，不是简单的战略调整。这里有一个十分重要的关节问题，那就是与汇源分手之后，达能在中国已成为一个真正的独资企业，未来，达能中国四大核心业务将全部以独立发展的姿态实现。

　　也许，这才是达能的真正目的，或者说是真正的战略调整。

　　我们知道，达能于上世纪80年代进入中国市场，在中国已拥有20个工厂和9000名员工。更重要的，经过与中国多家知名企业的合作，达能不仅充分了解了中国的市场、中国的消费者、中国的国情，而且已经建立了比较好的信誉和关系，已经具备了独立经营、独立闯市场、独立处理各种复杂关系的基础。

　　我们没有理由反对达能作出这样的选择和决策，相反，中国的企业到应当从达能在中国成功的经验中得到启迪。因为，通过与中国知名企业的合作，不仅使达能较快地进入到中国市场，得到广大消费者的信任，而且较快地适应了中国国情，建立了比较广泛的关系。同时，还可以通过外资的身份，获得更多中国政府的优惠政策。那么，对希望“走出去”中国企业来说，达能的经验，是否也值得借鉴呢?是否也可以通过这样的方式进入到国际市场，进入到其他国家呢?

　　必须注意，中国的大企业虽然很多，甚至多家企业进入了世界500强的前50位，但是，能够顺利打入国际市场，并取得成功的范例并不多。很多走出“国门”的企业，都撞得鼻青眼肿的。因此，达能集团成功进入中国市场的经验，很值得中国企业学习和借鉴。

　　转自谭浩俊博客