写这篇文章并非只为了丝宝，是对中国的
整个日化行业辉煌历史的纪念……
如果能够表现得纯理性一点，丝宝日化线的这次外嫁，无非是无数个企业并购案中的一例，本没有值得特写之处，尽管当年舒蕾红海洋一样的终端展示已经成为经典案例，但也只是惊鸿一瞥、过眼烟云。
但这次联姻总让人忍不住想起那个早已在历史中定格的人物——王昭君。
这不是风马牛不相及吗？
其实，作为汉代和亲政策大背景下的王昭君，与作为中国日化行业领军人物的丝宝，在本质上具有相同的命运归宿，都是一种迫不得已的选择。
一曲琵琶，为落雁而悲。
很多人还能清楚地回忆起当年小护士改换东家，“小护士走了，还有丝宝呢”，如今丝宝也走了，中国日化行业的麦田里失去了最后一位守望着。
日化线的集体逃离
遍观中国的日化行业，基本上成为宝洁一头独大的局面，当年丝宝的异军突起，曾经让这位一向成竹在胸的洗化老大差点乱了阵脚，并严阵以待。几年不到，形势便逆转了，丝宝的冲杀成了程咬金的三板斧，渐有不支之势。这期间除了雕牌占据下游，隆力奇从旁掩杀的因素，更多的还是丝宝自身的不足。一方面，正如国内企业的一贯作风，稍有优势便会过度强势，导致终端的心理排斥，摩擦造成的管理成本增加；另一方面，丝宝的成功就是终端政策和终端硬件建设的成功，属于促销的范畴，在产品形象上，并没有在消费者心中形成固化的影响。换句话说，品牌的识别性不是太强。
因此，丝宝在辉煌之后的困局，也就成为一种意料之中的结局。
其它日化产品的萎缩，基本上出于相似的原因。
专业线真的是蓝海吗
如果你有心，去拜访一下国内林林总总的化妆品厂家，就会发现他们不约而同地把目光投向了专业线，甚至有的公司还引用比较时髦的红海蓝海理论，声称日化线已是竞争激烈的红海，专业线才是蓝海，自己已经先发制人，找到了属于自己的蓝海战略。
这恐怕只是一种臆测。
专业线的难做已经不是一朝一夕的事，近几年由于日化线在终端环节连遭阻击，很多企业都把销售目标设定在专业线上，致使专业线的竞争也日趋白热化。而且由于人所共知的操作不规范等原因，专业线的品牌形象一度受挫，好口碑的专业线成为稀缺资源。
将专业线视为蓝海，恐怕也只是一种理论上的推理，现实并不完全支持这种论调。
专业线要想真正成为蓝海，第一要改变的，首先是专业线自身。
脱离了日化线的丝宝发展战略明晰吗
从前期的媒体报道中看，丝宝并没有如一般的化妆品厂家，将眼光投向专业线，而是提出了“多元化下的专业化发展”的战略构想，这说明丝宝并没有沦落到“泯然众人”的地步，依然能够有自己对市场的把握。
但从丝宝有关人士透漏的信息看，丝宝的业务方向不但有护肤品、纸巾、清洁剂等个人及家居生活用品，还包括医药，甚至房地产，似乎与前面所说的战略构想颇背离。这显示丝宝对前途的规划还不明晰，至少没有变成员工的共识。
放弃还是转变，考验国内企业应变能力
从丝宝员工的描述看，丝宝的这次转变，是从竞争激烈的日化产品线转向高利润行业，这又是企业的一般惯例，似乎利润就是企业的目的本身，而不是生存的必要条件。
在这里，有必要引用一个案例来说明一家卓越公司针对市场变化应该有的反映。
彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中，为我们准备了一个经典例子——始建于十九世纪末发展于二十世纪初的西尔斯公司。在初期针对闭塞的农村市场发明了一套独特的内容翔实定期发行的邮购目录，并建立了相应的组织结构。后来随着市场的变化，全国形成了统一市场，农村的闭塞状况被打破，新任管理者又随之而变，将目标转向新兴的中产阶级，同时打破原有的模式，建立起全新的营销体系，在二十多年的时间中公司进行了两次翻天覆地并具有决定意义的变革，其快速反应能力是罕见的。
我们的公司引进了数不清的西方发明的管理工具，而真正的宝贝，总是被忽略。
在此想问丝宝一个问题，对于竞争激烈的日化线，除了逃离，没有别的选择吗？
这也是对国内所有的日化企业的追问。
供应商困死之后，卖场靠谁生存
日化线的困境，很大程度上归因于卖场以及其它大终端的霸气，难以承受的名目繁多的费用支撑了卖场的快速连锁发展。快速扩张的卖场也成就了快速消费产品的迅速推广，一度被新兴厂家奉为命中贵人。过度的依赖养成了过分的任性，“败也终端”的起因是“成也终端”。
由于不止一家供应商难以容忍卖场的独断专行，也不仅是一个行业。我们有理由怀疑，当供应商被逼到悬崖，不得不作赴死或者拼死一搏的准备时，卖场还能如此独断吗？一旦形势发生了变化，卖场依目前模式建立起来的资金管理方式，能够适应新的局面吗？
没有了足量的供应商，卖场靠谁生存？
