审核应战全攻略

D1^6BC6L;` knz0黑云压城城欲催，甲光向日金鳞开。角声满天秋色里，塞上燕脂凝夜紫。半卷红旗临易水，霜重鼓寒声不起。报君黄金台上意，提携玉龙为君死。
(A7AN GT ?0---------李贺《雁门太守行》世界经理人管家??4B(_"[h

回首做品质管理的道路，在不同的公司里，主导应对各种各样的外部审核可谓身经数百役，更不用说去审核公司自己的供应商或OEM工厂了，仅仅2004年一年，应对外部审核就有110多次，有人会问了，一年才五十二个星期，那岂不是每周平均就有两次？是的，高峰期在一周里，能达到五次，甚至一天里要同时应对三种审核，一家客户年度审核，QS9000认证审核，另一家客户的供应商资格审核。公司上下，越来越认为外部审核是劳民伤财，反正是客户嘛，品质经理出马就行了，其他人连同老板是能躲就躲，能推就推。身为一员老将，当然义不容辞。往往在各部门都不能给足够的支持和帮手的情况下，立马横刀，单骑上阵。或者率队远征，深入不毛---那是去帮助很弱的OEM工厂通过客户审核或者认证审核，提前给他们培训，指导战前准备，并接管主导审核过程，协调任务和沟通渠道。这让我想起抗美援朝，有的时候，在客户，供方和外包厂，子供应商的复杂网络政治关系里，那种一衣带水，唇亡齿寒的责任，驱使公司出兵远征。世界经理人管家 o0y'bD+m

可能是曾经工作过的公司都在供应链的敏感节点上，所以有以上经历也不足为奇。很多次想写个小小的“战争回忆录”，和大家分享一下多年的应战经验，这应该是个挺有意思的题目。尤其是曾经印象深刻的一些案例，回味无穷。

有一次，我们的物料部门处理积压了一年的某种IC，要求供应商接受退货，但是供应商是大户，来个店大欺客，竟然组织了“六国联军”来反投诉，倒过来打着ESD的大旗气势磅礴地开过来，说经过失效分析，IC都有静电击穿现象，因此要对我们进行ESD审核，这六国是，我们的顶头客户的工厂代表（他们和那家供应商属于一个总部），供应商在深圳的OFFICE，客户方在新加坡的设计中心，客户方的深圳管理中心的SQE，一家香港的技术鉴定机构，供应商自己的研发中心的人。不用说，又是我义不容辞，杀退曹兵，但是没有硝烟，没有流血，本来各路人马见面时相互之间也是面面相觑，不知所云，借吃饭之机我提议之下把这六国联军变成了party和研讨会，大家互相交流认识，气氛融洽，审核只是参观，也没有发现什么过程中ESD防护的问题，而加杂在其中的供应商一方，在结束前的会上唯一提了个问题，是装配位使用铜丝刷来清洁板面杂物，可能损坏IC，应该用柔软毛刷，我义正词严：“使用铜丝刷正是为了有效防止ESD，又能保证清除锡碎的力量，不知道在各位国家的中学物理课上有没有同样的例子，用梳子梳头之后，梳子可以吸引碎纸片，板面元件材料有些是有塑胶的，如果用毛刷，恰好容易产生静电！所以使用金属刷是整个行业约定俗成了的。”供应商代表当场灭火，其他各方连连笑着称是，如果说不，就是对中学常识都不懂，于是六国联军灰溜溜地走了。世界经理人管家8p+Q \0s)P6Y1Zm

L&m%bWy)yT!e0不久前，我们成功地进行了一次救亡行动，有一家OEM工厂是马来西亚迁到大陆来的，工厂成立的时候，由一个9人团队组成了一个管理班子，这个管理班子的强项在于IE，他们遵循很传统的生产制造模式，但是在生产线设置上非常讲究，排拉，产能效率分析，作业设计，工装治具，防错方式，员工技能培训等都做得很好，有些方面已经很值得让人欣赏了，而且两年以来，从来没有外部客户投诉发生，内部缺陷成本也因为制程的稳定高效而控制得很好，同等的运作指标方面，比我们其它的OEM工厂都好得多，但是由于那些人都是马来西亚的经验型的人，所以不太熟悉一些新的管理理念，他们的工程文件非常好，但是没有按照ISO9000的文件组织方式，公司也没有兴趣通过ISO9000，迫于我们提出的要求，用很短时间拿到了ISO9000的证书，对于我们来说，因为很好的合作关系和了解，是知道其价值所在的，不管外在形式如何，我们认可他们的绩效，但是我们的客户，往往喜欢表面文章，在一个新项目考察的audit过程中，客户使用了隐含TS16949的审核表，于是该公司的人因为不知道里面的很多理念，结果被审核得一塌糊涂，很多方面都打了零分。客户不满之下，给我们施加压力，要将其供应商资格取消，于是我带队进行救亡行动，对其进行辅导和重审，并向客户那边要求重新审核评估，拯救行动的时间只有一天，在这一天里面，我对他们进行了必要的培训，然后针对他们的制造过程本身的优势，把看到的和文件联系在一起，并把如何联系告诉他们，既然做到了，剩下的就是说，所有的工程人员和管理人员都被培训了该如何回答审核问题，之后，我又组织了一次实战演习。  于是，当我们的客户再来的时候，就以达到满意的审核结果恢复了其供应商资格，并且项目订单继续履行。世界经理人管家:A#z Qt?
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有趣的例子还有很多，留待以后不断交流探讨。接下去我将回归正题，审核应对全攻略。世界经理人管家9U-n"NY$y0_

(o*_'~"Dz3x zf8Z0战前准备技巧：世界经理人管家 ^Y*[jM!A

:l*}b+Z_0类似于提前定好会议室，布置饮料，水果，点心以及会议装备之类的常规做法在这里就不说了。但是有些细节有必要建议一下，会议室的坐位安排是有讲究的，会议室大部分都有朝向办公区的窗口，在开首次会议的时候，让审核员背向办公区方向，他们的眼睛很贼，不能让他们有机会看到办公区里的某些不良现象。
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Q5w0Y0为了做到这一点，提前要和本公司人员打好招呼，提前进门把该占的座位占了，审核员进门只剩下背向办公区的座位。

MP&HQ"zW}2C0要求各部门集中放置预计要被审核的文件，宁可辛苦一点，替他们做一个清单，然后检查一下准备的文件夹，没有的抓紧时间补齐。如果是电子档，在电脑里最好放在易于找到的文件夹里。对于数据报表类的资料，提倡放在电子档里，比打出来的好，因为审核员都喜欢看到公司的电子化管理做得好。如果公司应用了一些网络版的管理系统，尤其是ERP，SAP等，尤其要多让审核员看系统，他们认为这样的系统是公司管理先进的标志，另外数据是可靠的。

~2p}Kk1qwb0一定要避免老板自己参与审核并全程陪同，你可以试一下给老板一个机会参加审核，就会看到下面的现象，他不懂又喜欢乱说话，还不让其他人说话，审核员有一点异议，争论和抬杠最凶的不是别人，正是老板本人。主导审核的人或者受审部门针对人家的问题给出的比较专业的回答，他从来不会满意，直接就反对，一定要自己说。人家要什么资料他就瞎指挥一些人去找。本来可以有一个好的秩序，被老板搞得一团糟，而他在整个过程中，会充分上演跳梁小丑的角色。为了避免此种情况的发生，在准备会议前要做好计划，各部门角色和任务分好，老板的任务也替他分好，有关他的审核项目要充分解释清楚，并给出相应的提示，然后把他树之高阁，明告诉他可以忙自己的事情，到时候会尽量在合适的时间，明确的问题上由他来回答。世界经理人管家9EKJ't*K+e]cT-^

5}Hx9g7^}/SN0现场审核要根据不同的情况灵活掌握气氛，针对不同种类的审核和不同类型的审核员，安排不同的气氛。
8x1WPgM_fw0气氛有很多种，比如说有的审核员喜欢多人围观，以体现他的重要，还有被他一问倒一大片时那种得意，但是有的审核员就喜欢安安静静的，只有专业的陪审员跟随，需要提供受审对象时再叫过来。客户方有身份的大佬来了是切忌围观的，而且越让他尽可能少看到人民群众越好，大佬是很喜欢挑人民群众的毛病的。世界经理人管家(WW8R2D!h%aqP

现场审核路线的安排不用多说，该让看的让看，不能看的自然要避免看到，但是有一点，如果公司有卖点，那无论在不在审核范围内，就算扒着墙头往上爬也要让他看到。有个笑话，小丽刚戴了一只大钻戒去上班，恨不得所有人都看到，于是破天荒给这个倒咖啡献殷勤，给那个那文件套近乎，为的是故意把手伸到人家面前引起注意，结果没有人注意到，她没办法了，突然大声说，今天怎么这么热，空调是不是坏了，我要把这个脱下来凉快一下。大家都回头看，才知道她在脱戒指。此时就要用到这种功夫。有刚安装的自动化线，或者刚购进的什么精密机器，就算不是做他们的产品，也要拿出来秀。

对付专业审核员，有个绝招，假如培训一些基层的员工或技术员，让他们获得回答审核问题的要求，让他们熟悉审核员到现场后会问什么问题，怎么问，那样问是为了要什么答案，审核员来了之后，有意引导他问那些经过培训的人，效果是最好的，而且可以做的天衣无缝，在审核员看到某些文件时，轻描淡写地说一句，要不要随机抽某些重要工位的员工问一问？审核员多半是会用这招的，于是就双方一拍即合，问的结果多半也会让他满意。这一招用对了，很可能会省掉很多难缠的事，比如把人力资源部和生产部的人叫到一起来审员工培训情况，那一套往往驴唇不对马嘴，漏洞百出。世界经理人管家@`(uE#R

千万别找傻瓜去回答审核员的问题，他们会张开嘴，虽然在动，但是半天发不出声音，或者一听见审核员要什么东西，转身就跑去拿，跑到一半又回来问陪审人员，去拿什么？还有人居然傻到去拿了个空表，赶快填了一些数字，然后回来问审核员，这样填对吗？世界经理人管家p#J*Z3~
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在第三方认证审核时，千万不要以为美女效应就能让审核员不开不符合项，因为美女多半都不太有脑，回答不上来时羞涩的笑容即使会引起审核员的怜香惜玉之心，安慰有加，但是总是在美女载跟头的问题上，开不符合项开得最彻底，最干脆！要知道，专业外审员在基本原则上都是不错的。世界经理人管家 ab0D d%Z

要经常培训有关的人员，在被问及任何的问题时，即使一无所知，也不要茫然地说没有或不知道，而是要有一定的技巧和团队意识，此时可以说：“对不起，这不属于我的职能范围内，另外有主管人员了解具体的事项，可否等一下，我去叫XXX来回答。“ 然后就可以暂时离开，在离开期间，可以找相关的专业人员，更高级的主管人员，具体负责该方面的同事，或者主导这次审核应对的人寻求解决。在实际操作中，很多即使没有做到的条目会因为技巧性的处理而得到解决。

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v|(ro \1h Da0有一种高级反审核技巧，需要平时就建立基础，那就是在内部审核时，不要用体系条款和检查表去看别人做到没有，而是收集别人每天都在做什么，产生了什么样的文件和数据输出，然后对照标准条款和检查表，看现有的资料能够用来覆盖什么条目。那样不但能最好的建立工作结果和体系条款的链接，而且在公司内部配合度不好，推行不利的情况下，能够最大限度地减少各部门工作量，也会减少内部冲突，获得各方面的认可，有一个具体的成功例子，我曾经在公司各部门对TS16949推行不支持的情况下，面对管理层内部的矛盾和压力，采用了这个办法，公司例行的运作系统会议上的一个重要输出-----DBW（类似于平衡记分卡系统）被我作为了四种体系要素的替代品，那就是管理评审，持续改善，沟通渠道，客户满意度和标杆，其实只不过是一张表格，周会议上各部门经理用来汇报用的，这样，相关的经理无须再多做什么事情，只需要接受一点培训，知道怎样用那张表格回答有关的体系要素的问题就行了。而且我提示大家，最好把该表格保存在电脑里出示给审核员看，因为该表格也有一些链接成分，可以链接到公司网络上的某些数据库去，这样更能加强电子化管理的外在效果，是审核员欢迎的。于是在这四项条款上，没有做任何的附加动作，甚至可以说，管理评审都没做，就顺利过关了，而且还给审核员留下了很好的印象，认为用简洁的一种架构把所有职能部门的经理都集中在运作的绩效上，参与度很高，实际上呢？那些经理都是极其厌烦做品质体系的，内部斗争十分激烈，管理评审会议都拒绝参加。