生产现场改善术语解说

*允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level
      允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式.容许供货商在协议的条件下,交付某一限定比率的不良品.

*问五次为什么(Ask why five times)
    一个发掘问题真正原因的常识原则.

*查核现场(Check gembutsu)
     当欲探寻问题的根源时,在现场实地有形的物体加以调查.

*符合性(Conformance)
      用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则,所要求的一个确定指示或评定.

*管制图(Control Chart)
      为一个具有上下管制界线的图.在其图上,绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值.此图通常绘有一条中心线,用以协助侦测所绘之统计值,有否趋向其中之一条管制界线.

*成本-----Cost
在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减成本.成本管理涉及到对各种资源的适度管理,以及消除所有类别的无驮(浪费).在此种方式下,会降低总成本.

*跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动.

*周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).

*交期----Delivery
在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量,皆要符合顾客的要求.

*不按受,不制造,不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.
在现场里推行的一个常识性口号.在任何一个QCD计划中,应将品质是最优先的信念予以实践出来.例如:不要从上制程接受不良品,不要在自己的制程上制造出不良品,以及一旦有不良品制造出来,不可明知故犯地流到下一制程.

*失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图,来认定问题的机率.失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题.

*现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..
(1)   当有问题发生时[要先去现场].
(2)   检查现物.
(3)   当场采取暂行处置措施.
(4)   发掘真因并排除.
(5)   标准化以防止再发.

*5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法.这五项资源皆以英文[M]开头,特地称之为[5M]----人员(Manpower),机器(Machine),材料(Material),方法(Method)和量测(Measurement).

* 5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表,为使工作场所更有秩序,效率及纪律.它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理). Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁), Shituke(教养).套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养).某些分司则采用为5C作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵守=清洁)及Custom & practice (习惯及实践=教养).

*流线生产----Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一.在流线生产里,机器是依据加工的顺序排列.如此,工作物在制程之间的流动,就不会中断或停滞.

*失效模式及有效性分析----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点,做事前预测及消除. FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)

*现场----Gemba
日文一词意指[实地],现在则采用管理上的术语,意义为[工作场所],或者称之为[产生附加价值]的地点.在制造业来说,通常系指[工场].

*现物----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象.例如:工作物,不良品,夹具,工具,及机器.

*去现场----Go to gemba
现场改善的第一项原则,这是一个提醒剂.不管何时,当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状,他(或她)应立即去现场,因为现场是所有信息的来源.

*海因利奇法则----Heinrich’s Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则.海因利奇用下列的比率表示之:重度伤害:轻度伤害:无伤害=1:29:300此公式表示:当你看到一个因意外事故重伤的人,同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害.同时,或许有三百人经历同样的事故,但幸运地没有受到伤害.

*危险预知训练----HiyariＫＹＴ（Kiken-yochi training）
KYT系指对预见的危险做事前演练,并且采取预防的措施.

*惊吓报告----Hiyari report(Scare report)
惊吓报告,是由工人写给上级主管的报告.用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况.

*石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表.用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系.此图系用来确定真因,同时也是解决问题的七种基本手法之一.

*国际标准组织9000系列标准----( ISO 9000 Series standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范.此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件,做好文件的管理,以确保符合产品的规格要求.

*自动化----Jidhoka (Autonomation)
 每当不良品制造出来时,能使机器自动停止下来的一种装置.此装置是JIT导入的要点.

*自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen
在一九六零年代初期,自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场,开始推行JIT的活动.

*及时生产方式JIT----(Just-in-time)
 藉由在公司内,消除流程间所有各种的无驮(浪费),并以及时送达货品以符合顾客的要求,来达成产品或服务的最佳品质,成本及交期的一种生产体系.最早是由丰田汽车公司发展出来,亦称为丰田生产体系(Toyota Production System),精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)

*自主管理----JK (jishu kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意.系指工人在其上级管理人员的指导之下,将参与改善活动视为日常工作的一部分.此与品管圈活动有所不同,后者系自原性并由工人依自已的意志进行.

*改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时,所必须了解及关践的主要观念.
(1)   改善与管理.
(2)   改善与结果.
(3)   导守P D C A循环/ＳＤＣＡ循环.
(4)   品质第一.
(5)   用数据说话.
(6)   下一制程就是顾客.

*改善事例----(Kaizen Story)
 用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序.改善事例分为八大步骤:
(1)   主题选定.
(2)   现况调查及目标设定.
(3)   资料分析以确定真因.
(4)   对策拟定.
(5)   对策实施.
(6)   效果确认.
(7)   标准化.
(8)   检讨上述过程及未来计划.

*改善活动体系----Kaizen systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动系.
(1)   全面品质管理(Total Quality Management)
(2)   及时生产方式(Just-in-time production system)
(3)   全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4)   方针展开(Policy Deployment)
(5)   提案建议制度(Suggestion System)
(6)   小集团活动(Small-group activities)

*看板----Kanban
在及时生产方式中,用以管理批量生产的一种沟通工具.看板,在日文里系指一种信号板,挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上,并指示运送某一已知的数量.当这些数量的零件用完之后,此看板即送回原处,变成生产指示,以再生产.

*工数----Kosu
生产作业,可区分为机器的时间和人员的时间,工数系指在一已知的制程中,完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间.是将此一制程的工作人数,乘上实际完成此制程的时间,再除以所生产的产品数量,用来衡量作业员的生产力.工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一.

*晨集----Morning market
在现场中的[每日例行工作],包含在工作之前依据现物原则,检查前一天所做的不良品(现物),如此才能尽早采取对策.此一包含现场人员的(而非职员)会议,是在早上开工时的第一件事.

*无驮----(浪费)Muda
 日文一词意指[浪费].当使用在工作场所的管理时,泛指没有附加价值的活动.在现场里,仅有两种型态的活动:有附加价值和没有附架价值.在现场改善中,首先致力于消除各种没有附加价值的活动.消除下列范围的[无驮],期使对Q C D产生重大的改善:生产过多,库存,不良品,动作.加工.等待.搬运及时间.无驮的消除即是以低成本,常识性的方法,来求改善的缩影.

*无稳----Mura
 日文意指不规律或变化性.

*无理----Muri
日文意指过劳性或困难性.

*一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里,仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程,使无驮最小化.

*柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度,依序排至最小影响度的一种图表工具.它是依扰[柏拉图原理]而来,是由品管大师裘兰博士(J. M. Juran)订定出来的.此80:20原则,指出[80%的结果,是来自于20%的原因所造成].柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.

*PDCA----Plan-Do-Check-Action
计划-执行-查核-处置,是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.

*后拉式生产----Pull Production
及时生产方式的基本要件之一,前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.

*前推式生产----Push Production
后拉式生产的相反词.前制程尽其所能生产愈多的产品,欲不顾及后工程实际上的需求数;并且不管是否有所需求,全部将之送给后制程.

*品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification
一种厂内的认证制度.用以证明某一特定生产线,其品质保证的成效达到世界级水准.

*QCD----(Quality, Cost, Delivery)
品质,成本及交期,被视为管理的首要目标.当管理能成功达成QCD的目标时,则顾客的满意及企业的成功,也会随之而来.

*QCDMS
在现场里,经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD,做为欲达成的目标.

*品质机能展开----QFD (Quality Function Deployment)
一种管理的方法.首先先确认顾客的需求,然后经由各个阶段对产品展开下去:设计,工程,生产,销售,及售后服务.

* ts16949
质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求

*品质----Quality
在QCD的范畴理,品质系指送达至顾客的产品或服务的品质.在此状况下,品质是指符合规格和顾客的要求.广义而言,品质包含产品或服务的设计,生产,交货及售后服务工作的品质.

*品管圈----QCC(Quality Control Circles)
由一小群员工(十人或以下)组成,以从事品质改善或自行改善的研究团体.品管圈导源自日本,被称为品质管制圈(品管圈).品管圈是在工作场所,自原地执行改善活动,持续从事一部分全公司性的相互教育.品质管制,自我发展及生产力改善的计划.

*SDCA----Standardize-Do-Check-Action
标准化-执行-查核-处置,是在维持现关时,应当遵行的基本步骤.

*同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD
最高管理阶层应清楚公司内,所有的阶层都是致力于过成品质,成本及交期之工作任务.最终的目标是QCD能同时实现.但是,三者之间首先要实现的,仍应以品质为第一优先.

*小集团活动----Small-group activity
为解决他们自己作场所的问题,而形成的现场集团活动.通常由现场的作业员五~十人组成集团.他们的活动大都与品质圈活动类似.然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善.降低成本,全员生产保全(TPM)和生产力改善,同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.

*标准化----Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一,意指将工作的最佳方式予以文件化.

*标准作业----Standardized work
人员,机器和材料的最佳组合状况.标准作业的三要素是产距时间,作业顺序和标准在制品数量.

*标准----Standards
工作的最佳方式,即是由管理当局针对分司所有主要的业务,设定一套方针,规则,指示及程序书,作为全员执行其工作的指导,以求获致好的成果.

*统计制程管制----Statistical process control (SPC)
应用统计尝上的技巧,以管理控制制程.有时亦经常与统计品质管制互用.

*储存室----Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所.储存室与一般的仓库是不相同的,因为在储存室里,仅能保存标准的储存量.

*提案建议制度----(Suggestion System)
  在日本,提案建议制度,是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式.日本式的提案建议制度,着重于激发员工工作士气,和建设性的参与感,它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢.

*产距时间----Takt Time
 完成生产一个顾客所订产品的所需时间.是以总生产时间,除以生产需要数而订定出来的.

*3K
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken ),脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui),与此形成直接对比的,是理想的现场,为一个能附加真正价值,以及达成QCD构想来源的场所.

*3M
指无驮(Muda----浪费),无稳(Mura)和无理(Muri).这三个字词常用来当做改善的查核点,协助工作人员及管理当局,以确认可供改善的地方.

*在现场的3M----Three M’s (3M) in gemba
在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower),材料(Material)和机器(Machine).有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..

*全员生产保全----TPM ( Total productive maintenance)
全员生产保全,是意图在机器的整个寿命期内,获取最大设备效率的发挥. TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人,它透过小集团和自主活动,激劢员工从事工厂的保全活动.它包含如下的基本要件:保全体系之发展,基本的厂房环境维持教育,问题解决技巧,和零故障及现场零意外的活动.由工作人员所做的自主保全,是TPM的重要支柱之一. 5S则为TPM的第一步骤.

*全公司品质管制----(TQC) Total Quality Control
为品质而组成的改善活动,包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员,以整合总体的力量,致力于每一个层面的改善.它设想这些活动,最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功.在日本,使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍,现在已取代了TQC名词.

*两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)
在日产汽车公司及其供货商内,实施的现场改善活动.它是选定某一特定制程,及由内部改善指导老师,工程师和生产线上管理人员组成的小集团,在现场里花费二天时间,利用及时生产方式和其它有关的查核表,以达成改善目标.

*价值分析----Value Analysis
一九四七年,由美国奇异电气公司麦尔斯(L. D. Miles)所导入降低成本的方法.它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查,如此能降低材料和零件的成本.它包含了产品设计,生产工程,品质保证和制造等跨功能(部门)的合作. VA也被当做提升竞争力标竿.

*价值工程----Value Engineering(VE)
一九五四年,由美国国防部所发展出来,是一种降低成本的方法与运用的方式.在日本VA和VE几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).

*目视管理----Visual Management
一种有效的管理方法,它以清晰可见的方式,提供信息及现物给工作者和管理者,以让大家能实时确认异常状况.