整合兩岸ERP為進軍全球暖身

-------專訪冠軍建材資訊中心資訊長郭啟瑞

有鑑於兩岸兩套ERP系統造成資訊分歧，無法應付日漸繁複的業務作業，冠軍建材日前決定汰舊換新，以集團統一為原則，採用單一ERP系統，重新整合企業資訊；資訊長郭啟瑞則憑藉多次ERP導入經驗，巧妙解決過程中的技術和溝通障礙，亟欲藉此次更新系統，為未來集團擴展作好準備。

企業在進行全球佈局時，常會因為原有的IT建置無法負荷企業體擴張，造成系統分歧、資訊零散和各部流程不一，而讓企業整體作業滯礙難行。在台灣和大陸崑山、蓬萊擁有數十家分公司的冠軍建材，有感於昔日的ERP (Enterprise Resource Planning；企業資源規劃)隨集團西進大陸而日漸不敷使用，在日前宣佈導入Oracle JD Edwards EnterpriseOne的ERP系統，以解決集團對通路管理、業務銷售、生產製造、財務管理、經營決策等各方面資訊整合的需求，同時也為集團日後的規模發展做好萬全準
備。

統一ERP 建立單一資訊平台

身負導入重任的冠軍建材資訊長郭啟瑞雖才到任三個月，但之前導入ERP的經驗卻多達6次之多，這是第二次導入JD Edwards。ERP的導入影響層面廣大，十分耗費體力和精神，高達6次的導入經驗不得不令人印象深刻，郭啟瑞解釋，在大學時其實是主修物理，畢業後一開始在研發部門工作，之後巧遇公司推行MIS(Management Information System)，他認為這是深入認識公司的好機會，自此投入IT領域，後來又因緣際會參與公司導入ERP的工作，多年下來，大致能夠預測導入過程會遇到的技術和溝通問題，也曉得該從何下手解決。

對於冠軍建材這次大規模汰換ERP，郭啟瑞表示，主要是因為之前台灣和大陸各自採用不同的ERP系統，造成系統間缺乏互通性，主要業務流程如訂單管理、業務銷售、生產製造、財務管理等資料散落各處，各項報表的製作與分析因此費時又缺乏彈性，大幅降低內部資訊溝通的透明度。以編碼原則為例，同樣的物料，卻被編為不同料號，或因兩地用語的差異，造成同一種東西卻有不同的名稱。所以，這回ERP的更新決定以集團統一為原則，兩地施行同一套ERP系統，建立跨部門、跨地域的資訊管理平台，希望透過整合企業流程能夠準確地掌握市場資訊和快速地滿足客戶需求。

仔細評估 解決所有疑慮

不過，ERP是e化企業的骨幹，汰舊換新的工程不只耗時耗資，隨之而來的衝擊更波及企業各個層面，因此，導入前後的各項評估絕不能掉以輕心。冠軍建材從開始決定更換ERP到擇定簽約廠商，就足足花了18個月進行評估，郭啟瑞認為，花費了這麼長的時間還不能決定，一定是因為還有疑惑尚待解決，所以在到任前先仔細研究冠軍建材的文化與沿革，在過程中逐步解開主管的疑慮，比如為消除主管對JD Edwards售後服務的質疑，便要求Oracle在白皮書中聲明保障日後的維護和升級作業。他認為選擇IT設備的考量重點除了廠商信譽、產
品功能和未來的維護支援外，廠商是否值得信賴更是左右高層主管選擇的關鍵。

郭啟瑞便透露，其實當初另一家廠商比JD Edwards更被看好，但各家廠商在與冠軍建材的主管溝通時，JD Edwards這方最熟知該產業和主管的需求，於是能解決他們的疑慮並提供適切的答案，最後因而意外勝出。他有感而發地說，廠商要能滿足客戶的需求才能得到支持，尤其成本高的東西更是如此。很多人事前費時準備了豐富的資料，簡報時卻照本宣科，殊不知溝通不在於說了多少，而在於對方聽進了多少，每個公司有其不同的特色，需求也不同，導入方法當然也要不同，ERP的導入必須隨公司的不同來調整導入的方法。

善用溝通 取得主管認同

導入ERP不只是IT技術的問題，主管支持與否和各部門配合度高低都會影響導入的成敗。由於郭啟瑞之前有過多次E R P的導入經驗，特別能體會和上下層同事溝通協調的必要性。在高階主管方面，他強調，與CEO溝通管道暢通便是執行任何專案必要的條件，但顧及CEO平日工作繁忙，一般時間他會以簡報的方式讓CEO掌握進度，再不然就是向其它主管做簡報，讓這些主管在和上層開會時代為傳達，如遇緊急事件，則請秘書傳訊，CEO接獲後自然會儘快回應。

郭啟瑞強調，為掌握效率，報告內容必須精簡扼要，通常CEO最希望了解IT能帶來多少商業利益和如何支援核心目標，而非技術層面的問題，因此簡報時就要一語中的，切忌拉拉雜雜，失去焦點。

郭啟瑞也將多年經驗整理出60點決定ERP導入成敗的關鍵要素，但由於各個公司文化和人員特質不同，產生的問題也不盡相同，所以他會再對應該公司的文化，挑出重點後才交給CEO參考，這樣一來不僅決策主管能快速了解狀況，也會增加行事效率。另外，冠軍建材的高階主管也有組成專案決策委員會，負責督導相關工作。

互信互賴 團隊第一

除了上層的認同和支持外，團隊精神也是影響關鍵，郭啟瑞舉例，曾有一家公司導入ERP的8個月裏就換了7位資訊長，其中癥結就在企業內各團隊不願相互配合，當彼此利益嚴重衝突時，也不願溝通、妥協。因此，他剛接任冠軍建材資訊長時便出差大陸，就是為了快速了解當地的電腦系統和員工，在最短的時間內融入公司文化、人事，方便日後管理。

但ERP導入後，對各部會勢必產生衝擊，新工作如何歸屬就是一例。為解決團隊的利害衝突，郭啟瑞表示，最有效率的方式是先取得團隊內核心人員的共識，再由他們去和其他人溝通，「像提粽子一樣，繩子一扯，整串粽子就會跟著起來。」

團隊精神也建立在對內部成員的尊重。郭啟瑞舉例，簡報時，如果主講人報告內容有誤，他不會立即糾正，造成主講人的難堪，反之，會私下提醒，讓主講人之後再自行更正說明，而如果因為問題過於複雜造成意見衝突時，他會邀集其他成員一同討論、研究，甚至請原廠人員出面釋疑，再公佈匯整結果，這方式的另一個好處是，大伙在相互討論和溝通時會建立起深厚的同袍情誼。

郭啟瑞表示，冠軍這次IT系統的更新計畫分三階段進行。第一階段先從大陸開始導入，由崑山廠先發，再延伸到蓬萊廠；但因為導入以集團統一為準則，大陸方面動工後還需傳回台灣評量，第二階段即是台灣方面的導入，如果大陸的導入方式不適用於台灣，便須進行調整，解決差異，讓兩地的系統能夠同步一致，預計大陸方面在明年初完成導入，台灣方面導入的時間則暫定在明年中。

當ERP 建立後， 第三階段要進行知識管理( Knowledge Management)和商業智慧(Business Intelligence)的導入，因為知識管理可以將資料做最有效的利用，而商業智慧則能提供圖表，讓高階主管能依據電腦分析後的資訊快速決策。「導入這些工具的最終目的是希望在內部控管妥當後，能提煉出更堅實的能力來運籌國際，」郭啟瑞說。

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