吴方亮也在思考奥克思

　　三年前，笔者和家电业的一些精英们在常州参加好友的婚礼时，我至今难忘那次英雄会，吴方亮的锐气和思维至今难以释怀。家电业这几年的风风雨雨已经让众多的英雄激流勇退，他们在完成了特定阶段的历史使命后都找到了新的归途。但隐藏了几年的吴方亮终于重新露出水面，他在思考，奥克斯也在思考。

　　1990年，吴方亮进了三星奥克斯。当时的三星奥克斯，还是一个不起眼的农村信用社下属的小企业，主做三星电表。经过三年的广东市场拼杀，从一个高中生，慢慢成长为一个优秀的销售人员。1994年，奥克斯集团为了做大、做强空调，吴方亮调到空调部任上海办经理，又是三年的拼搏，奥克斯空调终于在华东市场以及在空调行业内立足了脚跟。由于业绩出色，1997年调任宁波三星奥克斯销售有限公司副总经理，负责全国市场的销售，在这期间，吴方亮的策略是“先做销量再做品牌” ，因为像每一个新兴的品牌一样，当时奥克斯实力不强、资源有限，就像一个还在苦苦争取生存权的人，所以选择了低调——低调地做事、低调地说话、低调地发展，尽可能多地扩大销量、使自己能活下来。

　　5年的辛苦耕耘换来了奥克斯空调自身缺陷的弥补，开始具备了向更高层次冲刺的能力。2001年奥克斯集团正式任命吴方亮为奥克斯空调公司总经理，从生产、采购到销售，掌管空调公司的一切。让其放开手脚充分施展才华大干、特干。而吴方亮也不辜负集团领导的信任，把策略调整为“边做销量边做品牌” 。此时吴方亮“霸气”开始显现，一方面提出“市场不可失，条件可以谈”的营销策略，千方百计开拓市场、提升销量；一方面主动出击，借助事件营销和名人效应打响品牌知名度。“爹娘革命”、 “成本白皮书” 让人深深记住了奥克斯这个空调品牌，至于世界杯期间米卢出任品牌代言人之举，更是将奥克斯的知名度推到了空前的高度。同时，吴方亮还在国内的营销领域提出了一个新的概念：事件营销。对国内营销界和世界营销界的营销实战方面都作出了重要的贡献。

　  付出总有回报，奥克斯空调的销量，从2000年度的20余万套到2001年度的60余万套，再到2002年度的90万套、003年度的157万套，2004年度的250余万套。平均年增幅达到60％以上，在这一特定的历史阶段，吴方亮顺利完成了“边做销量边做品牌”的既定目标。

    也许是集团确实缺人，也许是吴方亮“功高盖主”，2005年，正当家用空调的各项工作走上快速发展的轨道，吴方亮也提出了实现销售360万套的目标时，集团再次对吴方亮的职位进行调动，让其担任亏损严重、业内称其为乱摊子的中央空调的总经理。而之前，吴方亮对中央空调从来没有涉及过。这次的调动，让吴方亮花了一年的时间从中央空调领域的小学生开始做起，当吴方亮从家用空调领域的“拿破仑”一下跌到中央空调领域的“小学生”时，心里曾经难以接受。

   “天降大任于斯人也必须苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤、空乏其身”。经过一年时间的边学习边调整心态，奥克斯中央空调渐渐的在销售和产品质量方面都有了较大的起色。企业也从亏损4000余万元，到2006年底的盈亏平衡，再到2007年底的盈利3000余万元。销售额也从2000余万元，到2007年底的4.6亿元。

   当行业内都在议论奥克斯中央空调的发展速度的时候，都在认为又有可能像家用空调那样跳跃发展的时候，都在把矛头慢慢转向奥克斯中央空调的时候，都在探讨吴方亮其人的时候，奥克斯集团在2008年年会上又一次宣布，集团要接管奥克斯中央空调。吴方亮，又一次做了冲锋陷阵的“先头部队”。江山打下来了，“功臣楼”也被烧了。如果说第一次“杯酒释兵权”可以理解为集团是为了把中央空调做强、做大，把集团中最有能力的调到最需要的岗位上，那么这一次的“中央集权”就有点让人看不懂。是逼吴方亮离开，还是吴方亮能力确实不能再把奥克斯中央空调带到更高的高度？作为业内人士，我们不禁对奥克斯重新审视起来。

   人，总是有感情的。吴方亮在2008年年会以后一直到近日做出辞职决定，前后找集团总裁谈了好几次。总想对战斗了近二十年的营地做最后的努力，希望能够继续坚守岗位。但，遗憾的是最终还是分开。

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