竞争加速了中国管理咨询业的发展进程

上一篇 / 下一篇 2008-03-28 11:37:23

竞争加速了中国管理咨询业的发展进程。尽管本土管理咨询公司与国际知名公司之间尚存差距，但本土管理咨询公司已经具备叫板跨国咨询公司的资本，并多次在公开性竞标角逐中胜出，这为本土管理咨询公司树立了信心。根据专家预测，中国管理咨询业每年将以10倍速增加，到2010年中国管理咨询业的有效需求总额将达到100亿美元，这是一块实实在在的“蛋糕”。但是，愈是商机无限竞争也就愈显激烈，本土管理咨询公司要想生存下去，就必须打造核心竞争能力。那么，中国管理咨询公司究竟应该从哪些方面着手构筑核心竞争力呢？

紧密共享的利益分配模式

在中国，80%以上的本土管理咨询公司都是由一个或几个领军人物创立并支撑着企业的日常运营，这种小规模的分散经营导致资本、人才这两个核心经营要素处于分散状态，使管理咨询公司发展遭遇了严重的资源缺失和浪费，很多公司抗风险能力、生存能力明显不足。“财聚人散，财散人聚”，这句话绝对适用于当今的管理咨询业，也是处于起步和发展阶段的管理咨询公司必须认真考虑的问题，也就是说管理咨询企业必须考虑企业治理结构、股权结构和企业机制问题。目前，在咨询策划领域大都实行合伙人机制，诸如麦肯锡、新华信管理咨询等很多国内外咨询公司都采取这种机制模式。但是，目前更多的本土管理咨询公司采用的合伙人制度还比较原始，合伙方式还停留在高级合伙人层面，即合伙人通过企业股份合作组建公司，而未波及公司内的普通咨询顾问。随着传统管理咨询不断向现代管理咨询发展，越来越要求管理咨询企业建立现代企业制度，过去那种依靠简单的合伙经营的体制已难于使现代管理咨询业做大，形成大产业，因此必须尝试和探索多样化的体制，如以风险合伙投资实现所有权与经营权分离、以股份制规范化运作。管理咨询公司也可以通过上市而成为公众型公司，在国际知名管理咨询公司中，科尔尼、毕马威都已经成为管理咨询公司中成功上市的典范。

基础项目研究与案例积累

知识、数据、案例、经验积累是管理咨询公司的宝贵财富，国际上管理咨询公司非常重视这些基础工作，国内知名管理咨询公司也开始加强这些基础工作。就拿麦肯锡公司来说，通过服务领域进行深入研究，可以为客户提供一个深不可测的智库，是一个强有力的竞争法宝。在国内公司中，北大纵横已经开始了对案例的积累与深入研究，远卓顾问自公司成立伊始就加强知识管理，进行知识管理建设。另外，管理咨询公司还要拥有自己的操作工具和行业模板，提升诊断与咨询服务的效率、准确性。目前，中国的管理咨询公司数据来源还主要是第三方公司，或者说基础研究还要依赖于第三方公司，诸如央视索芙瑞调查、零点调查、新生代调查、慧聪商情等专业信息资讯调查、监测公司，在基础工作上尚缺乏研究积累。因此，相当多的中国管理咨询公司需要“补课”，尤其在面临互联网高度发达和资源信息的共享性越来越强的大好机遇下，否则就会缺乏安身立命的生存之本，开展业务也缺乏“底气”。“磨到不误砍材工”，立即着手可能还为时未晚。

优势互补的管理咨询团队

个人英雄主义适应不了开展管理咨询工作的需要，在管理咨询行业正在淘汰这种个人英雄主义式的公司。管理咨询和现在常说的策划不同，策划注重策略、点子等操作，而管理咨询注重流程操作，或者说程序，更需要团队作业。管理咨询团队建设，不仅需要企业这个大团队具备综合能力，还应能够根据管理咨询任务需要临时组建项目服务团队（可称为项目组），因此通过企业内部学院派、实战派与咨询派的相互结合有利于提升团队的整体操作能力。对于管理咨询企业这个大团队，是以顾问、高级顾问、项目经理、高级经理人、高级合伙人为战斗力核心，尤其咨询顾问人员要占有绝对优势的比例。企业这个大团队也罢，项目组这个小团队也好，人才的优势互补性很重要。对于管理咨询公司，其核心主干业务领域要在几项甚至几十项之多，这就要求企业能够根据业务需要在咨询公司内部抽调核心骨干人员组成项目组，针对客户的委托开展工作。管理咨询业务能否成功操作，取决于团队合力，个人英雄主义必然会“阔步”退出管理咨询舞台。

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