什么是“伟大”的企业？(转)

1。业绩很高，近年来增长也很高的企业；

2。产品有独占甚至垄断性的企业；

3。其高管知名度很高的企业；

4。经营的历史戏剧性的企业。

……

       的确，如果说未来伟大的企业缺乏上述特征，简直让人不可理解。但是，如果的确具备上述特征，那么就很肯定是伟大的企业了吗？

1996、97年的四川长虹、海尔、春兰、深科技、深发展、东大阿派……，认真的回忆一下，当时他们是否都或多或少具备上述特征呢？差不多。但是，为什么这些企业不久都相继凋谢了呢？

       前一时期，看到某著名的人士谈到他们选择“好”企业时的注重点：如果是垄断性企业，看他们的“商业模式”；如果是竞争型企业，看他们的管理团队。

       应该说这样的思维方式是当下最典型的。但我以为，这样的看企业只是触及到了问题的表面，或者说并不具操作意义。什么企业是“垄断性”和竞争型的呢？又用什么标准来衡量一个管理团队呢？

      “ 垄断”，可以说是由于市场经济的非均衡竞争情况下的一种暂时性现象（没有经过竞争而来的“特许经营”是要有代价的，那就是扩张的受限性）。几乎所有的公用事业型公司都是“垄断性”的，但它们真正给投资人带来高价值增量的并不多；而管理层是否很“强”，则基本上是个主观性的问题，而没有客观的标准。

       我认为，真正伟大的企业的唯一标准，是其经营战略（包括其执行系统）是否“伟大”。而战略的本质是通过差异化而建立长期的竞争优势。能否透过其经营的历史，领悟到其未来的生命力和发展历程，是经营者与投资者是否对其建立信心的关键。战略的伟大与否，与某期的业绩高低、知名度的高低、行业的种类、甚至其领导人的更迭等等关系都不大。

       简言之，一个企业是否是“伟大的”，是否真的值得长期投资，在于它是否能建立能抵御一切宏观经济循环、行业变迁、竞争对手变化、自身企业更迭等等各种因素的竞争优势。如果是已经建立起来的竞争优势，那么它必然业绩优良，扩张十足，它已经不怎么考验投资人的眼光，只考验投资人的运气（这样的企业有可能还会继续辉煌很久，要么可能已到了繁荣的后期），而它的股价往往已经高得成为“热门股”从而降低未来长期的收益率；如果它正在建立过程中，那么它必然要考验投资人的眼光，要么未来取得超级的回报，要么有可能最终并未建立起而失败。“投资”的最大魅力和乐趣，我以为正在于此。

核心优势与比较优势

如果我们问，万科、招行到底是比它的同行强在哪里？

万科的王石曾这样答道：“万科不追求在开发的城市占有份额第一，但保持万科开发的产品最好，那就是城乡结合部的规模开发，城市花园/四季花城系列……”。

而招行的老总马蔚这样说过：“我们只不过比别人做得好一点、早一点、快一点……”。

在我看来，万科、招行老总上面的回答其实已经很清楚地说明了一个问题：它们只具有相对的比较优势而不具备核心优势。这样，它们在高速扩张的时候，变数就很多。因为业务扩张如果不是建立在核心优势(而非比较优势)的基础上，而是建立在行业的景气上，那么扩张迟早有一天要出问题。

       至少我所理解的“伟大的企业”，首先要具备核心优势，就是那种至少在某个经营环节别人不可企及、或者无法与之想抗衡的企业能力。

       以这个标准来看，中国现阶段的“伟大”企业少之又少。只具有比较优势而不具备核心优势的企业，当然不排除未来能够建立起核心优势来，但至少我们现在还不能够去肯定。

        所以，这些年来，那些靠资源或地域优势之禀赋的企业，或者利用行业景气带来的宽松经营环境的企业获得了最快的发展，股价也成了最牛的股。但是，现在的最牛股，自然不等于今后的最牛股，现在的辉煌丝毫不代表未来能够伟大。

 idavew的发言：

应该可以看出，大家所提到的一个伟大的企业，决不仅仅是几年（十年是不行的:)），而是相当长的一段时间内，例如20年，30 - 50年，乃至100年，为股东持续创造超出股东期望的***增长***。投资者一般从这个角度来最终评价它是否伟大。

我们换个角度，从企业角度讲。
无论增长的车轮有多快，它还是不够快。这是因为市场有一种倾向，那就是，给市场一定的时间（最有趣的一段时间），市场会如此精明，几乎总会将公司未来能够获得的增长率这算入公司的现值中（这也与和DCF或者q估值思想一致）。因此，从较长的一段时间看，即使是公司的核心业务在茁壮成长，管理者在未来带给股东超过风险调整后的市场平均值r的收益率的唯一方法，就是使公司以比股东预期更快的的速度增长。

但是反过来，如果一个公司营收增长停滞，那么股票市场对这个公司的惩罚是极为残酷的。看看历史大家都比我清楚，无论是长虹、深科技，后来的很长一段时间是什么样。

问题就在于增长停滞，和大家所提到的伟大的企业很有关系。

我手边有一个著名的研究报告，名字叫停滞点stall point，98年出版，是由著名的“公司战略委员会”和HP联合进行的研究。它研究了曾经在1955到1995年40年间所有入选的《Fortune》财富50强排行榜的172家企业（像目前50强中有：戴尔、IBM、强生、宝洁、洛克希德.马丁、GE、辉瑞、CISCO、沃尔玛、波音等等），应该说都是够算“伟大”的了吧。这个报告的结论是：在企业不断创造增长的时候，面对我们企业管理者最可怕的事情是，如果你有一次没能够创造增长，那么将来你能够创造增长的概率就会很低。

这些公司中，只有5%能够在上榜期内维持超过6%的增长率（通货膨胀调整后的增长率），而另外95%的企业，分别到达某一点之后，增长就停了下来（相对于国民生产总值GNP增长，也就是说它的增长将低于或等于GNP增长）。
令人震惊的是：这些95%的公司中，只会有4%能够重新启动他们的增长引擎（包括那些增长率高于GNP增长率1%也算）。也就是说，机会不可能重新再来。

大家可以看出，持续增长对于企业来讲，对于志向远大的企业家来讲始终是重大挑战。

作为投资者来讲，我们能抓得住一个优秀公司的一轮有力的足够长的增长（超过10年--20年），尤其是一轮对市场颠覆性的增长，足可以称之为伟大的公司，已经是幸事，如19世纪末的KODA，20世纪中叶的SONY的晶体管收音机和便携式电视机、今天的华为等等（我这里有一个很长的list）。

我觉得研究什么是伟大的公司这种只有结果出来才能验证的命题，不如研究什么决定了公司可以持续不断的增长？

对于华为来讲，我一直在思考，当完成这一次历史性的颠覆（这轮有力地增长），能有下一轮吗？
---这是我到一家150多年公司探索创新的原因。

 作者补充：

idavew说得很好！确实我们所讲的“伟大”的企业，是那些在我们的投资年限里长期保持增长的企业。

        idavew上面列举的美国企业的例子很有启发意义。在《公司分析与估值》中讲到“安全边际”时我们提到，任何企业的价值都是有限的，对于那些保持复利增长的企业，到了一定阶段后，要么收益率将低于资本成本（企业衰败），要么不能再保持复利增长（成为完全分红式的蓝酬企业）。idavew通过美国的企业历史统计表明了这一点。

       现在，随着牛市和“巴菲特”热的升温，很多投资人开始把近些年来涨幅较好的一些公司视为“伟大的企业”，表示要永远持有、拒绝做波段、任何价位都可以买入（at any price）。

       我们知道，上述观点迟早有一天会错得离谱的。问题的关键是，应把企业在生命周期内的价值驱动要素搞明白，是什么能让这些企业抵御一切经济、行业变迁和波动？中国存在保持超过30年增长的企业要素和环境吗？只有这个问题清楚了，才谈得上估值、投资策略、安全边际等等。

       10年前牛市最火爆时，我也看到、听到一些投资牛人们（那时“巴菲特热”温度也不低）说要长期甚至永远不卖他们所谓的“伟大企业”：川长虹、海尔、春兰、深科技、苏常柴……。而现在，一些投资“牛人”们对他们现在的伟大企业的信心比当时还强。

如果真的那么伟大，十年前的“伟大企业”为什么与现在“伟大企业”大相径庭？

阳光下发言：

没有哪个公司一成立就被认定是伟大的公司。

..........作为投资者来讲，我们能抓得住一个优秀公司的一轮有力的足够长的增长（超过10年--20年），尤其是一轮对市场颠覆性的增长，足可以称之为伟大的公司，已经是幸事........

那么，是否应该讨论一下如何才能找到并确认某个公司可能是伟大的公司，而且马上就要进入一轮有力的足够的增长......等等。这样好像对我们有比较实际的意义。

idavew发言：

1. 报告中对市场惩罚那些增长停顿下来的公司的程度也作了描述：28%的公司市值散失了其市场资本的75%，41%公
司下降了50%--75%，26%的公司下降少于25%，总体平均降低61%的市值，极为恐怖，尽管惩罚时机不完全一样。
（Equity markets completely unforgiving when presented with revenue stall; stalls among the Fortune
50 result in destruction of 61 percent of companies' market capitalization on average）

2. 那么停顿下来前，这些公司在利润率上是否先兆反映呢？答案是没有，约74%的公司在停顿前维持甚至利润一直
在增长 ---- 请相信，这些都是非常优秀的公司和最为优秀的管理层

3. 停顿造成持续的营收下降（Stalls Create Permanent Revenue Slowdowns）

4. IBM是少有的在40年间出现两次停顿点，却都能继续起飞的公司（另外一家是Ford，对不起，后来才看出）。最精彩的是第二次，相信大家都很清楚，1985年IBM开始停顿，90年代初，所有华尔街的分析人士，包括IBM的几乎所有人都认为IBM不行了，需要解体，分拆着卖，这时，一个英雄，郭士纳，在1992/93年被请入IBM，在他的领导下，内部实施IPD, ISC等等，从产品导向业务模式变革为以服务为导向的这一颠覆性的业务模式，IBM重新焕发青春，飞速增长，这让任正非惊叹不已，才请IBM PSG的变革的全套原帮人马到华为进行历时5-6年进行根本上的变革咨询，可以说，华为很大程度上拷贝了IBM的（
创新）管理体系，在下当时正好赶上并能深度参与这一变革，甚幸！

我写这些东西主要的核心就是想回到创新主题上来。

如果问大家，如何可以保证持续的增长(unbroken growth!)或者如何实现新一轮的增长？

应该说，很多人都会回答，不断地创新！

----请大家见谅，尽管中国企业绝大部分还没有那么大，但我认为对之进行分析，了解其根本原因对后面的
内容很有必要。-----也就是说，出现一轮足够时间长的增长，究竟有什么特征？

那么，为什么这些企业又无法实现增长呢？ 

行业不行？没有的事情，每个行业都这样！

有些人会说这些管理层不行？
股东是精明的，他们正是这样做的，寻找更好的管理层，结果并没有发生什么大的改变；除非你说这个世界上90%的管理者都不怎么样:)，显然不是，这个世界一直在前进。

你会说这些人没有冒险和创新精神？
不是，很多证据表明，许许多多没能创造出持续增长的公司高管们都有强烈的冒险欲，他们经常将身价几十亿的企业押宝到一项创新上。

有人会说，公司太大了，盘子太大了，太复杂了，就无法持续增长了？
这是一个非常诱人的理由，而且流传甚广。下面是一句笑话，但是困扰着很多人：

Message to the Strategist: “If We Make the Fortune 50, You’re Fired!”

真的吗？那么中集集团等着吧，你很快就太大了，没戏了。
显然不是。复杂的事情，如果我们的分析到此为止，那么我们将治标不治本。

固然公司足够大时，复杂度增加，不易管理，但是为什么IBM在300亿美元营业收入停顿后（这么大的规模，1968年
，比其他公司高的多），还可以继续起飞，直到85年的700亿美元？ 所以只是因为大造成不增长，肯定没有抓住要害。

同时仔细分析，这些公司是如此强大，应当有更大竞争优势，应当更强才对呀？是市场饱和了吗，基本上都不是这
样，就我们看来，他们的未来市场如果不变的话，还足够他们开发，例如IBM，Ford, Coca-cola, Motorola，Gillette、强生都是停顿后恢复增长的公司。他们当时的市场显然没有饱和，但是他们增长却停滞了？
他们为什么后来又恢复增长？

再说更多的，大家耳熟能详的3M, Pepsi、宝洁、沃尔玛、HP等是其中截
止到1998年一直在持续增长的（少见的属于5%）公司。为什么？

当一个事物独大的时候，它的强项竟然也是如此的明显，而弱点也将凸现，但是由于被强盛的光环所笼罩，其弱点
必然并不明显（就像现在的美国:)，跑题了）。这也是投资人的困惑（正如福探/巴菲特所说的，太多投资人都是在他们的辉煌的时候高价买入了股票，从而带来损失），然而矛盾的另一方面必将应运而生。我坚信这句话：不是自我否定，就是被别人否定。矛盾分析可以大致指出我们前进的方向，还需进一步分析，发现其根本原因。

再看看现实中不为人们所注意的，事实上，当这些“霸主dominator”公司开始停顿的那一刻，恰恰正是另外一个新的进入者（也许另外一个是伟大的公司）正式进入赛场竞争的快速一轮增长的时刻。这也是典型的被别人否定的例子。----注意：这种机会对于投资者来讲实在是很有意义。

说了这么多，实际上就是创新，更加准确地说颠覆性创新（包括自我颠覆性创新）在起作用，换句话讲，我们说，当前的市场支配者/统治者停滞了，这个公司被另外一种新的创新所颠覆了。

大家看看，一切都回到了创新，更确切地说，颠覆性创新（disruptive innovation），这种颠覆性创新是如此之厉害，往往所带来的一轮增长也不会短（我这里有一个很长的颠覆性创新list表明了这一点）。这也是投资人的美事，如果我们提前能够识别出这样的企业，他们是颠覆者，他们将带来颠覆性的增长，给我们也带来超乎寻常的收益，当然我们希望颠覆性创新这个增长过程很长N>10---20。

没说另外一种，那就是自我否定者，像3M，HP, 宝洁、沃尔玛能够实现不断自我否定(应该说其中部分公司可能一轮增长还没有完毕)，乃至包括IBM、Motorola, Coca-cola, Gillette、强生停顿后重新恢复增长，停顿后实现自我否定，能够再次起飞，也是投资者的幸福，应该说后一种停顿后再启动，也非常难，让人惊讶的是：好像巴菲特投资了后三个公司，请福探和各位大家确认，这也说明巴菲特的选股标准尤其的高，就像任正非选人一样，任正非说，选拔一个人，看他是否经历过挫折，经历过挫折是否发生改变，言下之意，没有经历过挫折的很难得到快速提升。

能够实现自我否定的实在是很难，等随后我们了解了颠覆性创新的特点，诸位就会知道自我否定在这种情况下多么难，这绝不亚于“挥刀自宫”的自残痛苦。我们的生活也是一样，通过外界力量来校正自己相对容易一些（例如受到挫折或者被否定），但是自我否定很难，尤其是在相对独大的时候，不断自我否定更难，一般都是大才。

作者补充：

一个问题，引来idavew精彩的回复！

问题又回到核心了。什么造就了一家企业的伟大？我的理解与idavew一样：创新。尤其是商业模式的创新。

眼下有一种流行的观念：所谓“确定性”。说确定性的东西才能投资。的确，确定性是判断企业的的标准，但是，如果把确定性理解为一成不变的所谓“垄断”等等，那么就完全看错了企业经营的本质。

   刚才idavew兄列举的例子告诉我们，证券市场对于持续增长的公司是一直给予高溢价的。但这种高溢价其实又是一种危险，一旦市场发现公司不能继续原来的商业模式，那么市场对之的惩罚也将是极其惨列的，这是正常的，因为一个低于资本成本的企业不但不应有溢价，而且应该折价，它可不管你历史上曾经如何辉煌。

   在投资市场上，如何规避哪些市场对于未来可能不再持续增长的公司的惩罚（它们通常都是当时市场上的热门公司），将是投资思考的一个重要课题，它甚至不亚于如何找好企业。现在市场牛气冲天，人们脑子里尽是“伟大的企业”、“永远持有”这样的观念，提到风险，也只是市盈率高点了等等，而完全忘了企业经营的本质。

    找到一个行将成功的创新型企业，与发现一个行将成为被颠覆的经典型成功过的企业，同样的重要！

idavew的发言：

楼兰兄：《Stall Points》是由Corporate Strategy Board出版，可能需要购买，我手边是一份公司内部用研究报告。

其实这只是一份报告而已，类似的还有几份，大家可参考有中文的：《主营利润》（译文已有中信出版社2002年出版），《从优秀到卓越》（到处都有），所有这些都表明，正如Christensen教授指出，在寻求永久增长的过程中，10%的增长率已经是够大胆的估计了，当然是如果真的存在这种可能性的话。

zdmzdm兄说的很有思想。其实“伟大”是属于一个意识领域一个相对主观的词汇，所以不同人有不同的理解很正常 ，所以肯定会有不同的见解，但是不妨碍从投资者角度来讨论它，从投资者角度来讲，可以视作可以在很长的一段 时间内为股东创造出了超出股东期望的增长（一般对应着就是价值，也属于社会贡献）。

如果你说到对社会更广的贡献，这可就难判定了，应该说绝大部分企业对社会是很有贡献的，我们绝对应当感谢他 们，他们是社会的最为重要的一部分，我觉得很难简单地判定谁大谁小。说道全新，一般会有new to person（对某个个人是全新的）, new to group（对一群组人是全新的）, new to company（对于本公司来讲以前没有，是新 的）, new to business（这个行业业务领域来讲是全新的）, new to country（对于某个国家来讲是全新的）, new to world（对于这个世界来讲时全新的），但是一般来讲带来价值的同时也带来了破坏，而且很难在短时间内 评价。即使不是全新的，价值未必小，而全新的创新，即使价值应该很大的，未必能够得到恰当的推广。

不管怎么说，zdmzdm兄：我还是理解你所说的对全社会是具有全新价值的产品或服务，显然是具有突破性的，我想在这方面多说一些。

我记得在前一段时间，我在价值论坛提到华为，引用了国际巨头研究报告中的一句话“华为，一个破坏性/颠覆性创新者！”，这几天我也屡屡提到华为正在履行着一场颠覆性的创新，换句话讲，华为正在经历着很长的一轮增长（可惜没有上市，华为员工内部持股，但是谁能坚持到最后直到那个停顿点stall point？呵呵，我没有，当时并没有仔细分析，没想到这一颠覆性business model这么厉害，当然离开也有其他原因），这轮增长注定将伴随着一个个巨头的倒 下或者合并或者stall，事实也是这样。

下面试图分析华为成功的原因。还是以前说的话，华为的成功肯定是系统化的成功，是与环境、时势分不开的，但从创新和业务模式（business model）角度来入手，试图覆盖根本原因。复杂的问题，不应该由简单的几句话回答，希望大家一起来探讨。

首先介绍一下维持性创新和颠覆性创新

顾名思义，就是基于现有竞争要求，开发出性能更好的产品或服务，出售给有要求的用户，赚取更高的利润。我们发现市场的主宰者总是在这场竞争中获胜。

颠覆性创新，则是采用更简单、更便宜、更便捷的方式/产品/服务，虽然利润可能较少，但是可以吸引新的客户群或者要求较低的客户群-------这种市场进入者更有可能打败市场现存者。

阳光下兄：不要因为我用一张图和这么一点点概念，就叫我教授，不敢当。这里只是大家在企业里的做一线实践之余的探索与思考，对前沿变化趋势敏感而已。

你提到现在很多公司意识到了这一点，是的，一般都是在颠覆者奠定自己的初步地位的时候，才能真正有所体会或者进一步的动作。先见之明谈不上，事后诸葛亮还是挺多的。
其实，说白了AMD就是Intel的颠覆者之一，注意，早期颠覆者会很多，究竟哪个会成功，要求很苛刻，AMD的颠覆能力比起华为来那可是优雅和逊色多了，任正非深谙颠覆其妙，而且颠覆有两种途径，我还没有涉及到第二种新市场/No-Consuming颠覆，颠覆往往二者兼有。

Intel包括Compaq(被HP收购)、APPLE不就是当年的借PC颠覆小型机和大型机(Digital（被Comapq吞并）, IBM)之东风上来的吗。千万不要以为Digital和IBM那时候没有采取行动，当时Digital四进四出PC业，都是伤心血泪史:)，因为它们的价值体系、资源分配和基本的模式和与颠覆者竞争所需的体制格格不入，很难。即使是对于当年的INTEL，根据Gordon Moore(摩尔---大名鼎鼎，摩尔定律就是此人提出的)的会议，IBM选择8088作为PC机处理器，在INTEL内部只是“一个小小的设计上的胜利”而已，甚至当IBM在PC机上取得了惊人的成绩时，Intel自己在下一代286芯片的可能的应用的规划预测中，前50个可能的应用都没有PC。所以说，说道先见，事后看一点不先见:)

阳光下兄提的问题代表了广大投资者的困惑，在颠覆层出不穷的很多行业，例如医药、电子、计算机行业等等，变化如此激烈，可谓血流成河。

那么我们都投资变化慢的行业？----这个命题很诱人，但是缺乏颠覆的地方，增长一般来讲极为缓慢。

轮子总是有时慢，有时却是迅速的旋转，但是颠覆从来都不会停止，无处不在。

银行业缺乏颠覆？远不是这样，我对银行不是深度了解，所以专门了解了一下，零售银行和中间业务就是对传统存贷差业务的颠覆，在中国，招行就是一个代表者；还有2006年诺贝尔和平奖获得者穆罕默德·尤努斯创建的格莱珉模式，这种颠覆了银行业长达几百年的法典，它证实：银行业可以不借助抵押品、法律手段、团体担保或连带责任借款给穷人；穷人可以通过借贷提高收入，摆脱赤贫；他们还可以储蓄、投资、用银行贷款建造房屋、送子女上学乃至接受高等教育，甚至建立自己的养老基金。这一模式如星火燎原，在孟加拉乃至全世界得到扩展和复制  ---- 这将是一个很重要的颠覆。

石油能源领域缺乏颠覆？绝对不是,随时会有颠覆者出现，也许已经就在路上。

另外，被颠覆，并不一定要被完全消灭（有被消灭的），将进入一个新的平衡，例如，百货商场和超市，超市的产生，迅速颠覆了百货，从百货商场中夺取了大多数商品的销售控制权，使得百货退守于需要高质量复杂服务的复杂用品的高成本销售，百货商场这种形式依旧存在（但是具体到某个商场，也许就在这场颠覆中消亡了）。

如果你了解了颠覆的原理，颠覆意味着巨大的机会，尤其是大的颠覆，通常就意味着大幅度的、相当长时间的增长，“伟大的公司”的诞生几乎都伴随着颠覆，否则，没有颠覆性突破，凭什么出现大幅度增长？从哲学意义上讲，也应如此，而时势造英雄，也正是这个道理。

另外颠覆模型一个非常重要的结论是：颠覆几乎都会成功，颠覆者是谁，也许是一伙人，我们希望找到龙头，但都需要投资者的慧眼。

颠覆意味着一轮大增长，当然也是追求大增长或者伟大公司的投资者所必须认真研究的公司类型之一。我这里解释颠覆的目的就是让我们了解颠覆，在颠覆形成之初及时识别这些公司。我这里列出一些历史上的著名的颠覆者们（当前他们都是在位者(incumbents)，当然他们也必将被颠覆，只是时间问题了）：Sony, Toyota, Intel, Microsoft, Intel, Cisco, Walmart, McDonald, Ford, GE金融, Bell, Kodak, Xerox, Sun, Dell, Google, Dupont, 包括中国的中国移动，他们绝大部分已经完成颠覆。

在解释另外一种颠覆之前，还是需要把那些当前的在位者(Incumbents)谈清楚，希望大家不要有多误会。在一般人眼里，很多大公司失败或者停滞的原因很多，经常或者官僚体制、腐败、自大、管理层老化、不思进取、或者是管理混乱，或者是没有战略眼光、不注重创新，缺乏技术和资源，或者运气不佳等等。我这里提及的在位者或者即将被颠覆者，这些真的是好公司，比在MBA教材里边列出的那些，一点都不逊色。

他们往往被认为是世界上管理最好的公司，是优秀的管理典范。他们有着最优秀的管理层，管理完善，极强的执行能力，文化好经常被人们/媒体津津乐道，最能倾听客户的声音（！！）而不是面对客户傲慢自大，他们有强烈的竞争意识，大胆地进行着技术创新，他们经常是创新领域first mover或者trend setter，控制着标准和专利，------很多人可能感觉到这些都离自己很远，不是，如果你做过评估，或者你就在其中，你会深深感觉到这一点。

特别说明，有关倾听客户，千万不要以为这些公司远离客户。这些优秀的公司有最强的客户关系管理系统，触角最长而广的idea management channel（系统），最强的营销管理体系(marketing management system)，企业从上到下，无论是研究，还是研发、生产、销售、支持等等，每个环节，都被灌输了一切为客户服务的理念，倾听voice of customer和客户满意度成为一切业务运营的出发点，你不相信？无论是现代管理体系、质量管理理论Deming 14 point/SPC理论, 克劳斯比7种质量武器，TQM、six sigma、创新理论，等等等等的一切，都无一例外地将客户至上，倾听客户声音，极大化客户满意度作为行为的出发点，作为不二法则。包括在下的团队每天几乎都是在研究和评估这些系统，对各个部门提出改进的要求。而他们就是这方面的领先者

他们这么“爱”客户，可以说极端地服务客户，为什么？
一句话，是客户给了他们营收和利润----这也意味着，谁给他带来最多的利润，那么他就更听说的话，大家知道，这当然是高端和中端客户了，这是天经地义的，你做你也这样，因为这些客户贡献了最大的利润和营收。所以说，在前面的颠覆模型中的技术演变曲线中（这里的技术是广义的，可以企业将劳动力、资本、原材料和信息转变为价值的产品和服务的任何过程），他们在不懈地追求者想在客户前面，想客户所想，想客户明天会需要什么，我就提前为他准备好。

他们是如此地精于和客户打交道，他们非常有效地***管理****（！）着这些客户。当然，他们也精于管理者客户的需求。（换句话讲，从另一方面讲，他们也精于扼杀客户的需求，这是他们的大弱点）

那么，这些公司是怎么被颠覆的呢？再看看另外一种颠覆。

另外一种颠覆是新市场颠覆。也就是说，一定说颠覆的话，应该是说颠覆者采取了迂回的策略，不在当前战场直接竞争，在另外一个坐标系里边（即左下方的坐标系）----这种战争也非常可怕，因为在新的坐标系里，评价成功的标准和原来的完全不一样，也就是说，颠覆者将改变游戏规则，竞争者需要用另外一种和当前不一样的规矩来办事。

在这种情形下，颠覆者首先面临的挑战是：和“不消费”竞争，什么叫不消费(no consuming)？这这是因为颠覆者创建了新的市场（对于另外一个坐标系，我们称之为主流市场），他们的挑战不是来自市场在位者，而是不消费，他们必须创建一个价值网络，让客户脱离出主流市场，进入这个新市场中。他们的产品或者更加便宜，或者使用更加简单，或者具备特殊的功能更加方便使用，可以让某些群体开始更加方便的使用这些产品，然后逐步地从主流市场不断地挖走客户，直到一种颠覆后的平衡。

说的这么抽象，举个例子说明。电话对于电报就是新市场颠覆，而移动对于电话也是一种典型的新市场颠覆技术。
大家可能会回想起当年的电信，Bell贝尔电话公司从早期的最初只能提供5公里的电话信号，人们可以听到声音，信号不是太好，而且距离很短，所以不被电报公司所重视，但是随着客户的不断增多，有了钱，然后就继续技术改进，最终颠覆了Western Union公司电报业务，该公司后来变成了AT&T公司（原来是其子公司，反收购母公司贝尔成为AT&T）然后就走上了一大轮巨幅增长之路，从长途网到中继网到接入网，全国乃至全世界覆盖，从1877年到1984年，近乎100年的增长，AT&T成为集电话业务、电话设备制造和研发于一体的超级垄断巨头，实在太大了，以至于美国政府从1934年开始，成立了联邦通信委员会(FCC)，确立了以ATT为重点关注对象的长达半个世纪的管制。1984年，管制达到了极致，政府对资产已达1500亿美元的ATT实施了拆分，分拆成8家公司（AT&T, 和7个小贝尔公司）。

故事在中国几乎也是一样的，电信当年的火爆增长使得多少人拼命想往电信里钻，可以说在成立移动部门的时候，几乎没人愿意到移动去。移动对于固定电话就是新市场颠覆性的。电信老市场的游戏规则在于人们在平时都必须到固定的地方去打电话，无论有多么重要，有多急，如果你无法找到这么一个点，那么你就不能消费。早期的移动建立了新游戏规则，你可以在基站覆盖的范围内就可以随时打电话，很方便，早期的移动电话，可能信号质量不是特别好，技术不完备，距离也很受限制，但是满足某些新客户群的要求，而此时电信公司不会感到任何痛苦，也不感到什么威胁。

液晶（夏普）对于CRT显像管就是一种颠覆，这个颠覆还没有彻底完成。许多人会不解，通常颠覆性的技术成本低廉，液晶贵，应当是高端产品吧，实际上不是。早期的液晶显示源于电子表，然后用到计算器上，后来是笔记本电脑和小型的便携式电视上，在这些产品上，显然液晶更便宜，更简单。在这段时间，CRT的主流市场（电视屏幕和计算机屏幕）不会感到威胁，然而，现在到商店里去看看，液晶显示器已经对CRT主流市场发起最大的攻击，这场战争必将以液晶显示胜利而告终。

从技术来讲：email对于邮政服务也是颠覆，可以说个人间的邮件服务在邮政服务中正在急剧下降，使得邮政服务主要限于杂志、票据和垃圾邮件的处理，而且还面临上门服务的快递业务的挑战。

作者的补充：

必须持有“最好的企业”股票吗？

   仔细看巴菲特长期持有的美国股票，可以发现，美国最有名的一些企业，如微软、英特尔、沃尔码、通用、辉瑞、莫里斯、IBM、波音、耐克、……等等，都不在老巴的长期持有对象里。这些企业难道不是“伟大”的企业吗？如果巴菲特还长期持有了这些股票，那他的投资业绩不知道要更辉煌到哪里了！

    其实，从巴菲特的一些言谈中可以看到，巴菲特只是持有他能理解的一些业务的好公司的股票，而不是去追求“最好”的公司。

   作为投资人，不能去要求自己一定要去持有那些跑得最快、涨得最高的股票。只要长期持有自己能理解、放心、且满意的收益率的股票即可“富可敌国”了。

   其实，就象林奇说的，只要你一生能真正把握住几只tenbagger股票，足矣了。绝大多数人的问题在于只“曾经持有”过tenbagger股票，并且总爱用短期（比如一两年）的市值增长来作为衡量的标准，结果总是换来换去，这边赚了，那边亏了，结果到头来发现也就是平庸的业绩。

看看当今的业绩最好的所谓“大蓝筹”，要么是凭借国家常年积累的垄断性大国企（银行、资源等等），要么是一些没有多少技术含量和发展前途的高投机性行业（如房地产业等），真正标志着一国经济制高点的如信息、医药、航空、关键制造业等等，并未出现在其中。

   前两天万科的王石说了句下面的话（大意如此）：

“如果金融、烟草、资源、航空、通信……等等行业也象地产那样一开始就象民营企业开放，那么中国的首富一定出现在这些行业中而不是地产行业中”。

    我不同意王石的说法。通信制造业一开始就象民营企业开放了，也出现了华为、中兴这些企业；医药领域一开始就象民营企业开放了，也出现了一批明星式的企业，如天士力、恒瑞，宛西居然打败了同仁堂（如在六味地黄丸上），……；网络一开始更是象民营开发了，也出现了想阿里巴巴、百度、网易这些行业中具有革命性的企业等等，但是这些行业中很少有象地产那样的“富豪”云集的现象。

   这说明什么？我以为，是我国目前经济发展的阶段性和特点决定的。我国的经济发展目前仅仅处于资本型经济的时期：对企业来说，机遇大于竞争，资本大于技术，速度大于持久，眼前高于长远……这样的经营观念、经济环境下只能出现一些急功近利的短命企业或者基础不稳的笨象式企业。中国的“伟大企业”很难在目前阶段立即出现。它也决定了中国经济发展的不稳定。在本轮急升式的牛市中，断不是“伟大企业”大显身手的阶段。“伟大”从来都不会在这样急功近利中诞生；“伟大”只属于放眼长远的人和企业。

但是，中国正处于一个伟大的时代，风物长宜放眼量。中国真正的伟大企业，肯定正在孕育中，它将出现于未来。volo说得对，在新的循环经济、节能减排、新生产和服务方式的时代，商业模式和规则正在演变，它才是那些企业强竞争优势形成的真正内涵。让我们一起寻找吧！

   从这个意义来说，属于价值投资人而不是资本投资人的牛市才刚刚开始！

哈哈，“寻找错误定价的股票”，听起来是多么无懈可击的口号和理论，但是实际上操作起来问题就太大了。

当试图这么做的时候，一个人就往往忘记了自己的“能力圈”，以为自己什么公司都能看懂，什么股都想来个“估值”，特别是越简单的估值越容易自信，比如某股市盈率低了，“错误定价”了。于是，套利、战胜市场等等想法就自然充满头脑。

    自己也曾经是觉得自己比市场聪明，总能找到所谓的“低估”、“错误定价的股票”，但是，十多年的投资实践让我逐渐明白了巴菲特所说的“能力圈”的重要性。将精力放在寻找那些最让你放心和看得懂，而不是试图找到涨幅最好的股票，逐渐成了我自己研究公司的思路。所谓“伟大”的公司，因人而易，让你动心，你又看得懂的公司，才是自己眼里的伟大公司。至于股价的“安全边际”和估值，在真正了解清楚公司后是个很容易得到的东西。

一点体会。

用个图形来描述。（图略）
下面这个图形来自Christensen教授的《The Innovators' Dilemma创新者的窘境》的演讲胶片，Christensen教授的创新理论是我后面分析的基础，图中我加了一些注释。

这张图看上去很复杂，其实结构还是挺清晰的，我希望用它来阐述那些优秀的公司怎么突然停顿stall，为什么其实这时候另外一个进入者（侵入者或者是颠覆者）正在进行着一轮波浪壮阔的增长？

必须说明的是，这些将要停顿的优秀公司，往往当年它也扮演着颠覆者的角色：）这个图形很大程度描绘了华为的低端破坏性的Business model.

图分为两部分，两个坐标系，分别代表了两个市场，我们先看右上边的坐标系，其中有三个红色平行线和两个蓝色平行线。红线和蓝线发展速度不一样，蓝线斜率更高，速度更高，演变更快。

三根红线分别代表了三种不同类型的消费者的随着时间消费变化要求曲线，最上边的红线代表了高端客户群，中间是主流客户群，下面的红线代表了低端客户群。总体来看，随着时间的推移，各类客户群的对产品/服务性能的要求会缓慢提高。

蓝线则是代表了两类不同公司的产品技术改进步伐。左边的线代表了当前市场统治者类型公司（可能有多个，这类公司间的竞争也是极为激烈的，其中最优秀、最强大的发展往往最快）的技术改进步伐，例如电讯领域有诺基亚、马可尼、阿尔卡特、西门子、Luccent, Nortel, Motorola等等。他们在自己打拼出来（！）的市场里称王称霸，可以说这是一步一个脚印地，这是他们建立的市场，外来者都将被遭遇最猛烈、残酷的拼杀和围剿。他们也不容易，他们之间的竞争也是十分惨烈的。

看看图中标示的路线（1），由于竞争，他们大力投入来创新，改进产品，用来和竞争对手竞争，很显然，这是一个典型高端竞争战场，越高端，利润越高。他们的前提就是，越高端，客户越愿意溢价买入他们的产品，就像人们买股票、房产一样:)，呵呵。

因此你会发现他们的技术/产品性能改进步伐远远超过了客户消费需求的变化速度。你看看，他们所提供的产品性能很快就超过了低端客户的要求，并迅速发展，很快一举超过高端客户的要求，同时因为竞争的存在，它们的改进还在继续。形成的结果是什么，那就是人们不得不溢价买入他们所不需要这么多功能和性能的产品，而很多低端客户要么就不要消费，要么就得花很多的钱买远远超过他们要求的东西，所以，很多人是不消费的，很多人随时愿意退出消费。

再看看与之平行的右边的第二根蓝线，这是一种类型的颠覆者 -- 低端颠覆者，它们在这个价值网络中最低端，向最无利可图、服务/性能要求最低的市场发起攻击，他们早期并不被市场主宰者所重视，因为从图中可以看出，他们并没有制造新的市场，他们被视为无法成气候，散兵游勇而已，而且与此同时，市场主宰者看到低端无利可图，他们主战场是高端，所以这种情况下，它们越往高端越感觉到舒服。

我记得在前一段时间，我在价值论坛提到华为，引用了国际巨头研究报告中的一句话“华为，一个破坏性/颠覆性创新者！”，这几天我也屡屡提到华为正在履行着一场颠覆性的创新，换句话讲，华为正在经历着很长的一轮增长（可惜没有上市，华为员工内部持股，但是谁能坚持到最后直到那个停顿点stall point？呵呵，我没有，当时并没有仔细分析，没想到这一颠覆性business model这么厉害，当然离开也有其他原因），这轮增长注定将伴随着一个个巨头的倒 下或者合并或者stall，事实也是这样。

下面试图分析华为成功的原因。还是以前说的话，华为的成功肯定是系统化的成功，是与环境、时势分不开的，但从创新和业务模式（business model）角度来入手，试图覆盖根本原因。复杂的问题，不应该由简单的几句话回答，希望大家一起来探讨。

首先介绍一下维持性创新和颠覆性创新

顾名思义，就是基于现有竞争要求，开发出性能更好的产品或服务，出售给有要求的用户，赚取更高的利润。我们发现市场的主宰者总是在这场竞争中获胜。

颠覆性创新，则是采用更简单、更便宜、更便捷的方式/产品/服务，虽然利润可能较少，但是可以吸引新的客户群或者要求较低的客户群-------这种市场进入者更有可能打败市场现存者。