三星如何在内外压力下成为一流企业?

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t2BAN5x01994年的北京，朴根熙透过房间的茶色玻璃窗向下望去，中国大饭店外面的长安街上是熙熙攘攘的人流，每天上下班时候，骑着自行车的人们挤满在马路两边的车道上。但这种杂乱无序的场景让朴根熙更多看到的是巨大的机会：“当这些自行车都被汽车所取代的时候，中国国民的消费力和经济规模将是何等的惊人！”

3{"wh] f.Y#Si0彼时，朴根熙正以三星总部谈判代表的身份，同外经贸部等有关部门商谈三星的显像管生产部门（SDI）在深圳的合资工厂项目。那是一个跨国企业在中国开始大干快上的年代：受邓小平南巡讲话的鼓舞，中国加快改革开放的姿态让海外投资者们大大地松了一口气，弥漫在中国与西方世界之间的不信任的迷雾逐渐散去。一度搁浅的通用汽车、摩托罗拉、杜邦等跨国公司迫不及待地在中国恢复了投资，克莱斯勒公司正在商讨扩大北京吉普的运营，波音、惠普和通用电气等制造商正开展大规模销售攻势。

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xI1KZY#VX0相较而言，三星则是一个迟到者。它既缺乏政治根基——1992年8月中韩两国才建立正式的外交关系，更缺乏品牌认同——很多人还是把三星当作一个低端品牌。但三星有一个其它企业难以望其项背的优势：强大的执行力和高效的反应速度。当时，在韩国三星总部，时任会长的李健熙正在大力推动以“品质经营”为核心的“新经营运动”，以锻就世界超一流企业。在中国，三星则以闪电般的速度在3年内完成了在天津、苏州和东莞三大地区的产业布局，建立了28个法人机构。世界经理人管家%A8w3WG:q7|'x"c

)[\M iI3rc0“那是三星在中国事业的奠基点。往什么方向推动，基本都定了下来。”朴根熙告诉《环球企业家》。

2005年，当朴根熙重返中国出任三星集团大中华区总裁之时，他不难找到宽慰。北京的汽车保有量已逾250万辆，比1993年翻了4倍。而他当年的谈判心血已进入大规模的收获期：三星在中国的年销售额已经达到240亿美元，在三星集团的地区收入分布中仅落后于韩国本土和欧美市场。到了2007年，三星在大中华地区销售额达到了389 亿美元，其中在大陆的销售额为276 亿美元，这让中国三星跻入在华规模最大的跨国公司之列，同时也成为三星集团海外收入来源最多和增长最快的区域。世界经理人管家^'wG8r2hH?+w/PU l

C7jJ3_kxC]+xw*W)J0更重要的是，中国已成为三星全球战略布局的一个致胜支点。一个明确的信号便是，在朴根熙以前的三星中国总裁中，没有一个任期超过3年。世界经理人管家"A/T;^VuU

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极为巧合，朴根熙加入三星工作的时候正是1978年，这一年也正是中国改革开放的起始点，与中国近在咫尺的三星开始正式关注中国。由于中韩两国尚未建交，三星对于中国市场的判断是：双边贸易先行。由于韩国自然资源匮乏，而当时的韩国经济正处于快速上升期，造船、钢铁、汽车等工业进入全面成长阶段，大企业开始合并重组，国家每年都需要进口大量的资源类产品。

ujsWC0gjc0为此，在双边贸易开始时，三星最先选择的是从中国进口无烟煤，这也是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔贸易。随后，三星集团内以国际贸易业务为主的三星物产公司便在香港设立了分支机构，1980年，三星从中国的进口贸易额即达1亿美元，6年以后这个数字便翻了一倍。从1985年开始，三星以香港注册的公司的名义在北京设立了办事处。世界经理人管家T:nspG3wtvd

#ItD CW)px2qK?U0两年以后，三星历史上颇富传奇色彩的总裁李健熙从父亲手中接过权杖，并开始了其大刀阔斧的企业改革计划。尽管动作并不算快，但是自李健熙上台到中韩两国建交之前的时间里，三星已经创造了诸多中韩经济交往史上的第一：1991年正式成立的三星物产上海办事处，是第一家韩国大型企业在中国正式设立的办公室；1992年三星电机成为第一家获准在中国销售本地工厂制造的产品的公司——在此之前，所有韩国企业均被禁止在中国国内销售产品。世界经理人管家/L
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a2U8l,A;`(V01993年1月，三星在旗下负责贸易的三星物产公司内成立了全面负责中国业务的总部。当时，三星的半导体、内存业务在全球市场已经拥有20%的占有率，排名世界第一，但是在电子产品、家电等其他领域却仍然是廉价产品的代名词。这年3月，上任满6年的李健熙开始在美国、欧洲等地集中旅行，并提出大力整顿三星集团的“新经营”运动。而朴根熙在此时已经进入三星总部，在运营、财务等部门工作，得以直接接触李健熙。 这时的韩国国内状况使三星进一步加快了其全球化进程。

在1980年代中期，韩国的四大财阀企业——三星、现代、大宇和LG——已占据了韩国国民经济40%的比重。这些企业四处出击，侵入美国的汽车市场，其造船的数量直追日本，对韩国经济的迅速增长起到了很大推动作用。但与此同时，这些曾被视为韩国经济奇迹英雄的商界领袖们，开始遭受产业工人们越来越多的质疑，有了“敛财大亨”的声名。

2sW3g;nn(jm"k?/~x0但是从本质上讲，这些企业的核心竞争力仍然是低廉的制造成本。每炼成一公吨钢铁，韩国的劳动力成本是23美元，日本是132美元，美国则是164美元。由于国内市场狭小，当时韩国对美的出口依赖程度很大，约占全部贸易出口额的40％左右，在汽车行业，其年产130万辆轿车中有2／3销往美国。1988年美国在贸易法中增设“超级301条款”，对韩国取消了贸易优惠，直接影响了其国内生产的发展。在美国的压力下，韩元对美元汇率不断上升，从1985年9月开始的3年内，汇率足足提高了20%。

.Li^4g&Ka(v']1PT0韩国国内的政局也在1988年汉城奥运会前发生了戏剧性的变化。1987年，以民主人士金大中、金泳三为首的在野团体要求修改宪法，实现总统直接选举，并同执政党爆发了巨大冲突。而在国际上，韩国面临着抵制乃至取消汉城奥运会的压力，为了保证奥运会正常举行，当时的执政党新的总统候选人卢泰愚不得不在当年宣布进行民主改革。

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Tk F:`0政治自由化推动了韩国国内劳工运动风起云涌。1988年春天，在现代集团和工人们最激烈的一次罢工冲突中，韩国政府甚至不得不从空中、海上、地面三路派出上万名警察平息事端。斗争的结果是，工人们最终赢得了工资的增长——韩国的制造业平均工资翻了一倍，超过了每月650美元的水平，几乎赶上了台湾和新加坡。这种情况下，三星也不得不把工人工资上调了40%。世界经理人管家e(jr7Yu!s8un.Z

这种情况下，三星的应对之策则可以归结为“两个转移”：加大研发力度，把之前凭借劳动密集的生产模式转移为技术密集型；同时，把韩国本土劳动密集的制造产业转移至生产成本具有比较优势的国家和地区。近邻中国就成了一个自然选择——当时中国城镇居民的人均年收入还不超过2000元人民币，邓小平南巡讲话后，中国政府更是出台一系列优惠政策，加大了吸引外资的力度。

(|y"P6ekj0“韩国制造业受影响最大的都相继来华投资。”朴根熙回忆说。他正是在这种背景下频繁来到中国，参与成立工厂的谈判。

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在朴根熙的印象当中，中韩两国渊源深厚的历史，使得韩国人对于中国的联系很容易建立起来。但在成立工厂的谈判中，事情并没有那么简单——由于涉及到当地政府、原有其它股东等问题，朴根熙所参与的深圳SDI工厂项目仅谈判就用了一年多的时间。 当时三星希望在深圳合资建造的电视机显像管工厂，属于大型装备产业，装备的投资是整体运作的关键。三星通过技术和资金同时入股，但双方在项目评估上出现了较大分歧，原来中方的旧厂设备和资产到底估值为多少成为问题的焦点之一。世界经理人管家M,_Y}4b V

DBrHyDS9\2O/B-].i0在三星看来，尽管投资中国并没有太大的政治风险，但一些具体的运作环节能不能实现却让人担忧。比如，在中国外汇的自由进出是否有很大的限制？工厂所需的电力、自来水供应等产业基础设施是否到位？同时，两国邦交时间尚短，如何建立彼此的信任感，也成为了和中方合作必须逾越的一步。世界经理人管家4ldvr,pV(pc

此外，由于那时候的三星在中国还没有什么名气，中方对三星也心存疑惑：韩国人到底会不会把最先进的生产设备投入中国？三星的承诺能不能兑现？ 在当时提出的合资方案中，三星承诺要在最短的时间内把所有设备运抵中国，并开足马力生产，达到救活原有企业的目的。为了彻底释去中方的犹疑，谈判中，朴主动邀请中方的相关责任人来到三星的韩国工厂。他指着车间里面的设备，“现在大家看到的设备，是目前世界上生产显像管最先进的设备。我保证，同样的设备会出现在深圳的工厂！”世界经理人管家
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L0“他的思路极为清晰，每当双方陷入僵局，他总能出面理清头绪，从而使谈判继续下去。”据当年朴根熙的谈判翻译、现任北京三星通信技术研究院院长助理的沈勇男回忆，朴在谈判时既强势、又有理有节。很多困难问题到了他的面前总能很快解决，即便是在资产价值评估等意见出现较大分歧的情况下，朴根熙也总能够通过广泛调查而来的数字和事实说服对方。到1995年年底，三星和深圳市政府终于达成协议，韩国三星SDI株式会社和深圳投资管理有限公司共同投资6.05亿美元建立显像管厂，三星持股80%。实际上，在很长一段时间内，这个工厂都是建国以来投资额最大的中外合资电子企业。世界经理人管家&|H?O3zUC$ET

r-VBfr)?o/`7~0如今，朴根熙当年谈判的成果——生产彩管显示器件和PDP（等离子显示器）的三星视界有限公司已经成为其在华最重要的企业之一，而当初合作建立的工厂也已经发展成为三星SDI旗下具有最高生产力的工厂。10年后，朴根熙作为中国三星总裁重返中国，他与当年谈判的中方代表有机会重逢时，对方笑言之：“你的承诺（把最好的设备运到中国）兑现了。”世界经理人管家;H$E(?[i'{ w

1ybHdn"qya0克隆

G{e,B:fm0在2003年，三星的品牌价值超过100亿美元，成为世界上成长最快的品牌，而这也是李健熙“新经营”运动整整进行了10年的时候。在得到全球市场的初步认可后，三星希望能继续提升其国际化水平，成为同索尼一样的顶尖品牌。而在这个计划中，特别将“强化中国市场”列为核心问题之一。世界经理人管家4B)BT o?]"c.i \

如果说从1993年设立中国总部至2001年中国加入WTO之前，三星以生产制造作为中国战略的导向，那么中国加入WTO以后，这一定位也到了重新定义的时刻。世界经理人管家 G1X?3Is

u$GMGb_M0与大多数韩国企业一样，三星在亚洲金融危机中大幅缩减了企业开支。尽管韩国经济很快进入回暖阶段，但在2003-2005年间，内需低迷却严重阻碍了经济复苏，消费因就业市场低迷而持续疲弱。同时，韩元对美元汇率持续攀升，到2005年3月10日更是刷新了7年以来的最高纪录，这使得其出口遭到拖累。但在这段时间内，韩国对中国的纯出口贸易却拉动了韩国经济增长1.16个百分点。

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}"C_&s)aI"y0到了2005年上半年，三星的获利水平较前一年的同期衰退了将近50%，几大主要业务：半导体、LCD、手机的利润都出现下滑。然而李健熙过去10年的努力没有白费，此时的三星在全球的品牌知名度仍然在上升，在这一年甚至将其榜样——索尼公司抛在了身后。实际上，中韩建交以来，双方的经济贸易拉动韩国GDP增长了35万亿韩元，这使得韩国企业成为直接受益者。

(b%X!Fv4J4c~SD&x(i02005年2月，朴根熙在就任中国总裁的演讲中，首次公开提出“在中国打造第二个三星”，而且，“三星中国的定位不仅仅是单纯的工厂或市场，而是三星的业务基地”。这既包括把三星集团下的金融和服务业等业务引入中国，更要让三星所有在华生产的产品——从企划、研发、生产到销售的整个链条，全部在中国完成。在朴根熙看来，这意味着三星在中国的业务要实现一个根本性的“质”的提升。这个战略正好迎合了不甘于只充当“世界工厂”的中国欲把 “中国制造”升级为“中国创造”的强烈渴求。世界经理人管家4T.o6M.Z&g9W1F

t9u*nQ~7z9z?9@u0策略的实施，则让北京三星通信技术研究院院长王彤得到了更多施展才华的空间。2000年前后，时任信息产业部北京邮电设计院副院长的王彤在信产部吴基传部长的推荐下来到了三星。初期，王大多以承接韩国总部分配的研究任务为主，但在他看来，这并不应该是三星在中国设立研究院的主要目的，他希望在周边分布有三星既有的两大研发中心（俄罗斯和印度）的格局中找到中国的定位。换句话说，就是在中国的研发应该满足中国标准和本土需求。这种想法同朴根熙的期望不谋而合。世界经理人管家x m1CF |T'r^8y

“韩国的理工科人才比较有限，而中国每年有500万毕业生，在这里进行研发最适合不过，”朴根熙告诉《环球企业家》。

"X+Oyo}v;w02008年4月1日，中国移动开始在8个城市尝试商用TD-SCDMA，三星提供了大约15000台手机终端。这是过去7年三星持续投入150余名研发人员、1亿元人民币研发经费所交出的成果。作为TD产业联盟中为数不多的紧跟中国标准的外国公司。三星TD项目不仅在韩国总部面前证明了中国的研发实力，更让三星坚信中国研究院要结合本土、服务本土的路径。世界经理人管家"?3xD%@pa4Z!z e6C$G

事实上，王彤所领导的北京三星通信技术研究院只是目前三星在国内构建的研发体系的一环。除此之外，三星在华还有三大独立研发机构，以及若干和生产工厂紧密结合的研究机构。比如和三星苏州工厂在一起的研究所，主要负责生活家电的研发任务，韩国总部已经把90%的生活家电的研发转移至此。世界经理人管家 Onh(T2[otN

在产品企划上，三星的很多产品在策划初期都会先来听取中国的意见。比如，韩国总部曾经打算在中国推出一款针对新婚夫妇的冰箱，在产品上本来希望借用“蝴蝶”概念，但由于这个形象很容易使人联想到梁祝化蝶的悲情故事，因此在中方的反对下，这个企划案被阻止了。

到2007年底，三星业绩提升的好消息频频传来：三星手机业务超过摩托罗拉，攀升至全球手机制造商亚军位置，同时，三星电视也已经连续9个季度在全球销售上位列榜首。据市场调查机构Display Search公司近日公布的数据表明，今年第一季度，三星电子销售额在全球电视市场所占比率首次突破20%。

这对朴根熙来说，只会意味着更大的压力。“三星中国事业在集团的重要性已与过去不可同日而语，它将承担确保三星在全球竞争力的吃重角色，”朴根熙说，“这样的角色，其他国家，比如在印度、越南能做到么？我不这么认为。”（本刊记者李硕对本文亦有贡献） (本文来源：环球企业家网站www.gemag.com.cn作者：程亚婷)世界经理人管家Mx n!^EB8pOU