冰山之所以壮观，并不因它显露在外的峥嵘，而是隐藏海面下的宽广厚重。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力也像冰山一样，从表面看不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远来看，企业软实力能给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。 日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。”这足以说明资本不是关键因素，类似文化的软实力才是最主要的。以网络直销的方式树立了电脑销售新典范的戴尔（MichaelDell）对有一种独特的感应。他说：“当我们以史无前例的速度成长时如何还能维持挑战者的精神？到目前为止，我在管理上遭遇到的最神秘层面，乃是文化。”
1932年，海明威在他的纪实性作品《午后之死》中，第一次把文学创作比做漂浮在大洋上的冰山，他说：“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上。”文学作品中，文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。后来，大家在研究任何文学作品的时候，总是首先要搞清楚水下的“八分之七”，因为这一部分是冰山的基础。
西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分，占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。传统管理更多地着眼于占1/3比重的有形管理，着眼于占2/3比重的无形管理。
这个比喻是从企业文化管理与传统企业管理的不同来阐述的。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红借用这个比喻来说明企业软实力的核心因素。
企业文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于企业文化的物质文化、行为文化、制度文化等有形的企业文化；隐在水中部分，占1/4，大体相当于企业的核心理念等无形的道。一般人比较看重露在水面3/4的企业文化部分，却忽视了隐藏在水下、仅占1/4、起决定作用的的核心理念。这个划分也比较符合80/20法则，核心理念在企业文化体系中属于起核心作用的关键少数，也是决定企业软实力的最关键因素。
企业从诞生那一天起，就像孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好像一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的软实力。看起来，企业软实力的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业各个方面，但其中最重要的就是讲究经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说，企业软实力是企业最宝贵的财产，虽然它是无形的，无法被看到，但却能用心去感受。
松下幸之助是从有形到无形的高手，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化氛围吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万－10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
邓正红认为，一个能生存五十年以上的企业，其核心生存“秘诀”，并非人们通常所认为的产品，而是他们的企业软实力！企业生存的核心在于企业软实力，这是企业未来生存的灵魂，企业软实力在于核心理念的坚持和运用，是企业用核心理念指导经营管理所生发的核心能力。 1998年，在积蓄了强大的制造能力之后，正泰对自己进行了一次重要的管理架构调整和股权激励政策改革，新政策规定集团公司的技术人员、管理人员和销售团队可以要素入股。之所以有这个决定是因为，产业集群模式在带来低成本和规模的同时，同质化竞争异常严重――无论当地有几大“巨头”，大家的供应商都是差不多那几家，彼此之间完全没有技术秘密可言。况且一味地走低端也会走到产业发展的尽头，柳市生产的低压电器占到全国市场的65%，正泰当时已经是柳市最大的一家。因此，其掌门人南存辉认定技术投入和产业升级是唯一的突围之法。而要与跨国公司同台竞争，这也是唯一的途径。
于是，正泰每年投入销售额的3%～5%用于研发，斥巨资引进国际一流的科研开发设备，在上海建立国家级技术研发中心，在各专业公司设立研发公司，在所有持股公司成立研发部，并在北京、美国硅谷和德国设立研发站点。
2007年，正泰获得土耳其客户签订总价值近亿元的燃气表订单。虽然为了这个订单，正泰一共投入900多万元在产品生产设备和检测设备上，但也让正泰的燃气表通过了8000小时的超长寿命耐久性测试，成为世界上首家通过该测试的企业，远远超过了我国2000小时和欧盟5000小时耐久性测试的标准要求。
技术上的实力加上对自己的信心，让正泰在去年4月份做出决定，起诉其竞争对手施耐德侵犯正泰某项专利技术――这是施耐德经常在欧洲对正泰做的事儿，其目的有时候是为了知识产权，有时候是为了拖延正泰在当地市场的进入时间。懊恼的正泰终于决定以彼之道还诸彼身。经过近半年的审判，正泰终于赢了这场官司，并最终获得了破纪录的3.348亿元损害赔偿费的裁决。
这件事带来了戏剧性的效果。法国总统萨科齐在和中国国家主席胡锦涛的宴会上特意提起这个案子，希望通过寻求中国国家主席的帮助来解决这一争议。而在正泰跟施耐德的案子审判期间，正泰在非洲一次性中标4000多万元，其中就有8台220KV和6台110KV的高压变压器。后者虽是正泰已经跟了许久的案子，但没有人能够否认“正泰能跟老牌跨国公司叫板”也是促成因素之一。
在民营电气设备制造领域，正泰自然是一根标杆，但相比专利申请数在全球排名第四，仅次于松下、飞利浦和西门子的电信设备制造商华为科技，正泰在研发和专利申请上的投入还需要很大的提升。在华为近3万员工的土狼部落里，一半是研发人员，人均研发费用达2.5万美元/年，在这里你真正能体会到“科技就是生产力”这种革命时代的语录的精确性，也正是这支龙精虎猛的研发团队在支持华为从土狼到狮子的进化。
中国现在有越来越多的企业意识到行业地位的重要性。如中集集团在获取全球市场份额的50%以后，还努力争取参加国际集装箱标准协会(ISO/TC104)的修改议案会议，作为唯一代表工厂利益的参会者，向大会提交了多项修改提案并被最终采纳，这对所有制造商的利益都产生了深远影响。
中集掌门人麦伯良对于“世界第一”的认定有自己的要求：“我们要看世界标准的修订中集参与了多少，国际行业协会的会议上，中集有多少发言权，未来有多少标准是中集主导的。”
产业地位说起来容易做起来难，只有中国制造业中具备较高产业地位的企业更多些，这个产业才会更加“朝阳”。
成本还是附加值？
从本世纪初直到最近，中国制造就一直被不同名目的贸易壁垒和歧视干扰着。其中最为火爆的一次抗议是2004年，在远隔重洋的西班牙埃尔切市，近千名鞋商和制鞋工人涌进温州鞋商聚集的“中国鞋城”游行示威，抗议温州鞋砸了他们的饭碗，并放火烧了16个集装箱的温州鞋。而去年夏天美泰接连3个“召回令”，全球的媒体就把罪责完全推在珠三角的玩具制造商身上，直接导致美泰OEM厂商张树鸿在自家仓库自尽的惨剧。
成本是最终影响制造业在全球转移的关键因素，如何降低成本是制造业一个永恒的命题。但是，在中国制造把拼成本拼价格的能力修炼到登峰造极的地步之后，大家终于发现“价格双刃剑”的另一面开始起作用：引起贸易纷争是因为价格给外界的压力过大；厂商自杀是因为价格给自己的压力过重，资金链紧张。竭尽所能地压低成本和价格显然不是一个产业的长期生存之道。
遭到西班牙人如此激烈的抗议之后，温州人跟埃尔切市人曾经有一次对话。对话到最后，这些样样都精打细算的温州人发现，问题的根源其实并不在于他们的产品太便宜，或者他们的产品有瑕疵，或者不融入当地文化，而是在于温州人从生产到销售所有利润环节都完全包揽，不让其他人插手分毫。在温州人的圈子里，大家都是“自己人”，用同样的货币、享受同样的生活水平、都会利用半夜装卸以节约时间、提高效率，这样当然能够把成本和价格都拼到最低。但这种模式造成的价格冲击给当地带来大量的失业，也就孳生了敌视和不稳定因素。
“温州鞋价廉物美的优势发挥到极致后，就会腹背受敌；好强好胜好斗好独赢的经商理念到了国外就有可能水土不服。”中国皮鞋出口大户温州东艺鞋业有限公司董事长陈国荣事后总结说。
温州皮鞋制造商后来都在当地办了合资企业，或做生产或做销售，连小到几乎没有人知道的小工厂也都在东道国成立了合资工厂。和当地人携手合作之后，这些温州人才领悟到，和当地人合作、雇佣当地人固然是他们需要承担的社会责任之一，他们需要为此付出额外的成本，但当地人给他们的工厂带去的本土文化能让他们的事业做得更深入市场、深入人心。这就是他们为产品付出额外成本所得到的附加值。
关注附加值，就意味着要关注产品制造之外的商业要素，品牌自然是一个主要的附加值提升通道。从李宁和百丽等企业身上可以看到，他们越来越清晰地在运用“拿国际化的品牌形象打消费本地市场”的套路，开始把精力都放在了品牌、设计、供应链和渠道上这些制造之外的元素上。
经过多年努力，李宁公司以38.61亿美元的市值，在世界综合性体育用品商的排名中排在耐克、阿迪达斯和彪马之后，位列第4位，打开了一条中国制造的品牌提升通道。而2007年5月23日，百丽国际控股有限公司(香港，1880)登陆香港联交所，当日收盘总市值达670亿港元，甚至远远超过了市值380亿港元的国美电器（香港，0493），一举成为港交所的内地零售市值王。
因为早年在香港的创业经历，百丽国际的创始人邓耀在上世纪80年代初注册成立公司的时候就确定了百丽要做品牌的发展方向。这个目标让百丽国际从创业之初就开始围绕品牌设计公司架构和管理模式，而百丽国际在上市时4000多个零售网点的渠道规模更是给他提供了极大的附加值。 这是市场对百丽国际高估值的重要原因，也让很多中国企业对于附加值这个概念的理解，在品牌之外增加了渠道价值。
未来10年，中国制造们对附加值还是成本，地位还是规模的选择是确定的。如果把中国制造这30年比作正在建造中的金字塔，那么头20年中国制造的成本和规模都只是在为自己打基础，以便让自己能够有机会爬到第二层。
虽然面对风险，大部分中国制造的底层基础们必然宁愿随时“冬眠”炒短线，或者是背井离乡四处迁移，来赚取2%的利润，但中国制造的确需要更多有进取精神的企业来承担提升整个产业的责任。中国制造永远不应抛弃规模和成本的优势，但成本和规模只能成制造业之大，附加值和地位才能成制造业之强。
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