让客户满意度“最优化”而不是“最大化”

一定会有很多人质疑这个观点，否则就不会有那么多企业打出“让客户100%满意”这样的口号。

很多人说ACSI的方法不符合中国国情、不适用于中国市场，但从没有人明确指出到底哪些地方不符合、哪些地方不适用。其实最不适用的是CFI的这套方法中对满意度“分值“的定义与解释，它与我们传统认知存在着巨大差异。在CFI的观念中，这个分值是”相对的“而不是绝对的。也就是说，企业需要做的是“比竞争对手好”，且这个“好或领先程度”是需要控制在一定范围内的，而不是不计成本、不考虑后果一味的最求客户的高满意度。59永远是不及格的代名词，80永远都是是中等水平，100才是最好，这样的观念不仅不适用于满意度，更不适用于企业的经营与管理。

比如我们判断一个人的长相，如果让你单独去看这个人，并给他的长相打一个分数，这个分数一定是把我们”过去所有接触过、认识的、所见过最丑或最美的 “在脑海里快速浏览一遍，并将这个人与我们所认为最美的或最丑的进行对比后给出的一个分数。如果这个人的身边就站着另外一个人，我们可能很快的就能够给出答案，并能够详细描述为什么这个人的分数比较高而那个人的分数比较低，因为她的鼻子比较直挺、另一个有些扁塌，一个比较白皙干净，另一个长满雀斑。所以说，满意度一定是“对比”后的结果，而不是一个标准试题和标准答案。

如果我们再从“人性”角度去看，就更容易理解100%的满意根本就是一个永远都不可能实现的“美好愿望”。一个人在口渴的时候你端给他一杯水能获得他很好的评价；之后的每一天你都给他水，终究有一天他会想，要是有杯咖啡就好了；当你给他咖啡的时候，他的真实想法或许是如果有些小点心会更棒！有尽头吗？没有。除非你相信人真的能做到“知足”。

显然提出“让客户100%满意”的企业不是在“经营”，而是在挑战“人性”。所以，CFI在满意度的观念中一直强调：企业应追求的是满意度的“最优化”而不是最大化。当你在客户渴的时候提供他一杯水，而其他人却什么都没有，客户肯定对你的满意度最高；当所有人都端着一杯水而你是咖啡的时候，客户选择的也一定是你；当所有人都想用一杯咖啡吸引客户而你却是咖啡加点心时，你说客户会跟谁走？但你是不是有必要在没人提供给客户水的时候端出咖啡与点心来？显然从企业经营角度来讲是不应该的，明明一杯水就能获利并使客户满意，为什么要换成成本更高的咖啡和点心呢，更何况这个价格还不能因为成本的增加而增加。道理是浅显而易懂的，但让企业用同样的观念进行经营管理确实很难。很多企业，特别是集团性的、多分支机构的企业，在满意度的操作与使用上，完全是盲目、表面化的，不仅没有意识到“什么是最优化”的满意度，更没认识到“最优化的满意度”对企业经营的重要性。这些企业往往用单一的一个满意度分数对各分支机构进行考核，结果名列前茅的总是那些经济及资讯相对不发达的地区，在责备这些地区管理者经营不善的时候，完全没有意识到这样的结果或许根本就是公司战略上的失误或者是因”各地方竞争对手表现不同“而造成的。

这样的随便都能抓出一大把。

这个公司每年根据客户满意度调查的结果来考核各分公司。这是其中某一年真实的调查数据。在这个调查结果中，排名前三名的是龙岩、漳州及南平，后三名的是该地区业绩最好的三个区域福州、泉州及厦门。显然前三明的公司得到了表彰，而后三名要接受一定程度的处罚。但是，将这个公司各地的客户满意度水平与其在当地的主要竞争对手做了比较后发现，前三名中的南平，事实上是一个在竞争中非常不具备优势的市场；而排名最后的厦门，其实是其他公司应该学习的典范。

与竞争对手相比，领先幅度最大的是“宁德与龙岩“，这两个公司肯定不应该成为企业被嘉奖的对象。因为大幅度的领先代表着某种程度上资源的浪费、利润率的下降；而厦门和漳州则将这个领先幅度很好的控制在了一个有效范围。从这个行业的竞争状况来看，领先幅度太小，容易被对手超越，2-3个点是最恰当的；而领先幅度过大，则需要投入的成本及付出的代价直接导致利润率的降低。

通过这样的分析与评估，我们知道每个地区“最优化的满意度“水平应该在什么位置，如果作为考核，也知道哪些区域是真正需要被嘉奖、而哪些区域是有待改进和提升的。如果只是单纯的进行内部横向比较，不仅对各地区的管理者不公平，更会造成策略上的严重失误。