机会型的联想奥运营销

　　联想于2004年获得奥运TOP赞助商资格，当时引起舆论一片惊叹，也受到了一些质疑，一个最大的质疑就是，当时的联想只是一家业务局限于中国市场的电脑制造商，而把花费不菲的奥运TOP赞助商权益却只是针对中国这个区域市场，有点大马拉下车的嫌疑。而且当时的联想正面临三年规划失利、业务大调整的变革时期。自然大家都知道，2004年底，联想宣布并购IBM PCD业务，一举把业务范围从中国扩展到全球各个角落，大马拉小车的疑虑自然也随之消失。

　　但收购IBM PCD业务尽管把联想从业务范围和业务规模上提升到了一个全球公司的位置，也使得联想陷入了长达数年的整合消化过程之中。在这个过程中，联想历经了任何一个并购过程难以避免的人事动荡和业务架构调整，主要精力都用在避免收购之后的冲突和滑坡，事实上，联想在这方面也交出了一份满意的答卷，但也因此在奥运营销的推进上，跟着出现摇摆，而难以基于明确的公司战略实施一致、明确、有效的奥运营销规划。如在几大产品品牌的定位上，thinkpad品牌更多的被赋予了维持市场份额的重任，从而出现定位上的飘移，消费品牌上在海外市场仓促推出LENOVO3000然后又放弃，直到本轮奥运周期接近尾声之际才确立ideapad做为消费电脑业务的统一品牌。

　　所以联想以奥运TOP赞助商身份开展奥运营销，从获得的角度看带有机会型，假如本届奥运会不是在北京举办，联想从主观和客观两方面去争取这个身份的可能性都要小很多。从奥运营销的实施角度，由于受到特定发展阶段的经营特点的制约，联想也难以把奥运营销融入到公司长期发展战略之中。这是和类比公司的类似操作中根本性的不同。

　　当然从投入产出的角度看，也很难说联想的奥运营销就得不偿失，只是相比较而言，如果公司如此高级别的营销投入是在一个相关条件更加具备的情况下实施，会取得更好的效果。当然，一个公司成长过程中，会有很多机会都是不期而遇，不可能总是要风得风，要雨得雨，是否去抓这个机会需要综合考虑。

　　联想已经决定在下一个奥运周期不再延续奥运TOP赞助的活动，这是一个理智的选择，也显示了联想在经历了刚刚晋升世界级公司的惶恐以及张狂之后，开始变得成熟沉稳。