并购过程中住组织结构整合

并购后的组织结构的整合并不是重新画一张组织结构图那么简单，它带来的是原有工作分工的解体或改变，以及由此形成的新的工作分工、工作流程和决策流程的改变、个人的角色和职责范围的改变，以及上下级关系的调整。组织结构的整合至少应该综合考虑四个方面的因素：并购本身需要实现的战略目标、整合的程度、并购双方的组织结构、经营环境和市场特点。并购本身需要实现的战略目标决定了需要实现的协同效应，需要实现的协同效应将直接影响到需要进行整合的领域和需要达到的整合程度。并购后的组织结构应该充分考虑并购双方的组织结构的差异和由此造成的管理模式上的差异。不能一味的强调采用并购方的组织结构，而应该把并购当成一次巨大的变革机会，当成一次吸收被并购公司成功模式和经验的机会。另外，在跨国并购中，必须充分考虑各个地区市场在经营环境和市场特点方面的差异，从而合理划分需要实现全球化的管理职能、需要实现区域协调的职能和需要充分本土化的职能，才能在实现规模经济和协同效应的同时，使各业务单位能够快速而准确地对市场需求作出反应。