如何实现并购中文化整合

公司的战略决定了整合的任何一个环节或部分的整合程度。 从而决定了新公司的文化主体。 但是不管是将并购方的文化植入被并购的组织中，还是融合双方的文化创造新的组织文化，都相当于一个文化重建的过程。设计和执行有效的文化的整合计划，首先要了解组织文化形成的关键构成要素。组织文化的构成要素，按其创始人美国哈佛大学教授劳伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司专家阿伦·肯尼迪的观点，可以归纳五点：一、组织的环境，是塑造组织文化的最主要因素；二、组织的价值观，是形成组织文化的核心；三、组织中的英雄，它是英雄人物价值观的"人格化"，为广大员工提供了效法的具体典范；四、组织的典礼及仪式，它是一种组织活动，亦即由有系统、有计划的日常例行事务构成的动态文化，它能使组织的价值观得以健全和发展：五、文化网络，它沟通组织基层组织，是传递价值观和英雄意识的渠道。因此，在文化整合的过程中，应该尽可能创造有助于以上构成要素形成的条件，可以采取如下措施以促进文化的整合：

第一．利用文化整合基础模型分析并购方和被并购方的组织文化特点。

文化整合基础模型是由查尔斯.甘瑟尔和艾琳.罗杰斯等提出来的。该模型提出了理解一种文化的三个要素：

合法性：即企业采用何种偏好来选择领导者，以智力、业绩为标准还是圈内人士为标准？

有效性：企业以何种方式管理日常事务，是喜欢用体制和程序来管理，还是相信坚决快速的行动，还是注重人际关系网络，任用可以信赖的人来处理问题？

前瞻性：企业是时刻关注组织结构的合理性，还是更强调公司的战略目标，还是企业更加偏重于坚持他们的传统？⁴⁶这三个要素和偏好可以组成一个模型—文化整合基础模型，如下表： 

资料来源：并购中的企业文化整合

 概念型的组织所有的事情都需要经过深思熟虑，决策中尽量规避风险。实用型的组织以目标为导向，追求成功，能承受适当的风险并及时地采取果断的行动，但可能因为行动前缺乏足够的考虑而犯错误。而关系型的组织强调团队精神，对组织的忠诚度高，也使得不清楚其内部规则的人员很难进入其圈子。 

第二．根据双方的组织文化特点制定组织价值观的沟通方式。

通过对收购双方的组织文化特点的分析，可以了解双方的行为方式和思考方式，从而以对方比较可以接受的方式制定整合策略和沟通方式，降低双方的文化冲突，实现文化的融合。

 第三．利用文化角色模式引入新的组织文化。

对于前景和共有价值的声明只是一个开始。由于文化的惯性和控制能力，员工对于新的前景和共有价值观的接受是往往会滞后于其他整合过程。而有一点毫无疑问，人们有能力调整行为，人们尝试新的行为比改变他们的信念要更加容易。当然这需要适当的诱惑—模范的作用、认可和奖励以及同伴的支持。如果能使他们尝试新的行为，并且能够利用一些个人奖励或诱惑强化那些行为，他们就会重复那些行为。随着多次的重复，信念就会逐渐和奖励的确行为一致。这是行为改变的开始，也是改变信念的前提。因此，组织的文化的改变或融合必须从个体的行为开始。可以认为文化的改变的真正动力是执行官和主要管理人员的模范作用，他们的行为是可以观察的，他们的作用也是非常明显的。明确想要的行为，调动模范的力量，提供有意义的鼓励并避免含混不清的信息，是企业所需要的文化改变的工具。

二，挑选符合这些行为的楷模，把他们放在显著的岗位上。 

三，对楷模行为以及效仿楷模的行为进行奖励和认同。但使必须确保奖励和认同与公司所宣称的价值观的一致性。

四，造短期胜利并进行公开庆祝。

针对整合过程，设立各工厂和各部门的阶段性的目标。在达到这些目标的时候，举行公开的庆祝活动。这样一方面向所有的部门证实组织正在不断取得进步，完成了所设定的目标，同时也向员工展示了公司所宣称的价值观。