整合过程中文化匹配性

上一篇 / 下一篇 2008-05-04 14:10:12 / 个人分类：收购和兼并

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出了四种不同类型的组织文化，权力型、作用型、使命型和个性型，如表1所示。

表1 组织文化的类型⁴²

类型	主要特点
权力型	对挑战进行独裁和压制；突出个人决策而不是组织决策
作用型	官僚主义和等级制度；突出刻板的教条和程序；高效和标准化的客户服务。
使命型	突出团队义务；使命决定工作组织；灵活性和工人的自主性；要求创造性环境。
个性型	突出质量；追求个人成员的个性发展

资料来源：《兼并与收购》（英）P.S.Sudarsanam /著贺方东谭洁华丰祖军/译

卡氏和科氏指出，某些文化类型的合并可能会是灾难性的，而某些跨文化的合并则可能产生良好的公司联姻。如下表所示：

表2 文化融合的匹配性

收购方之文化	被收购方文化
收购方之文化	良好	有问题	灾难性
权力型	－	权力型	作用型，使命型
作用型	权力型，作用型	使用型	个性型
使命型	权力型，作用型，使命型	个性型	-
个性型	所有方式	-	-

资料来源：《兼并与收购》（英）P.S.Sudarsanam /著贺方东谭洁华丰祖军/译

然而，可能会产生良好结果的两种文化的融合不可能会在整合期间自动实现。我们知道，组织文化是指组织成员的共同的价值观体系。它使组织具有特色，区别于其他组织，代表了组织成员对组织的认同感，也有助于组织系统的稳定，同时文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为。不同的价值观念可能成为并购双方沟通障碍的源泉。而组织文化的这些作用或者特征使得它成为阻碍并购双方接受新的组织文化的神秘力量。而在绝大多数的收购和兼并过程中，主管人员的第一反应是集中精力于他们可以控制的因素，而对他们不可控制的因素置之不理。因此，文化整合往往成为了整合过程中主管人员手中的鸡肋，不是被放在一边，就是缺乏计划和可行的方案。