绩效管理的成功与否，关键在于执行，更确切地讲，在于直线经理的执行。
相对于人力资源部所强调的有关绩效管理的好处，直线经理对绩效管理的感受或许更多的是痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年，且目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危及到职位，经理的位子还坐得稳。
的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去推行什么绩效管理?哪有意愿去和员工平等地沟通?至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
因此，Yintl（鹰腾咨询）认为，绩效管理之所以得不到有效地推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。
不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。
那么，如何才能解决绩效管理中执行难的问题？在《绩效·剑》中，Yintl（鹰腾咨询）认为企业在推行绩效管理过程中可从以下几方面着手：
1、绩效管理普及
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
这里，不仅是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
2、内部培训
在经理们基本掌握了绩效管理的理论、方法和技巧之后，企业应该督促经理们对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿，也只有这样才能在以后的实施和执行中获得所有组织成员最大的支持和参与，实施才会更顺利。
3、职位分析
职位分析是绩效管理实施的基础。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，持续不断的绩效沟通，以及绩效考评，这些数据与信息都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急着去实施绩效管理方案，那样只会适得其反。
4、绩效管理流程
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。一个有效的绩效管理流程包括了绩效计划与目标设定、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈、绩效改进与回报等部分。
5、角色定位
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。
表 绩效管理过程中角色定位
| 扮演角色 | 工作描述 |
企业老总 | 支持者与推动者 | 绩效管理体系是否能够获得成功，需要企业的支持和推动。老总是绩效管理的全面负责者，他首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。 |
人力资源经理 | 内部咨询师 | 作为HR经理，他是绩效管理的专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。 |
直线经理 | 执行人 | 直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行。 |
企业员工 | “主人” | 员工是绩效管理的终端，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。 |
6、实施
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
“企业欲上市，管理先上市！”是Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。
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