企业战略规划与组织建设的关系

一、明确两个概念

1.       企业战略规划：企业战略管理是依据企业外部环境的自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，      

并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。

2.       组织建设：对组织结构及组织行为进行系统的规划和制定战略的过程。

二、两个特性

企业在制定战略规划的时候一般是先整体战略后职能战略后战略实施。这也就导致了战略具有前导性而组织建设具有滞后性。

1.       战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。

2.       组织建设的滞后性:指组织的变化常常要慢于战略的改变。

导致这种情况产生的原因主要有两个：

一个是因为战略的制定主要是基于外竞争对手、市场等外部因素。企业往往先考虑外部的机遇和威胁，再来结合自身的资源进行合理的布局和调配；

其二旧的组织结构和行为已经被员工熟悉和习惯，形成“惯性“。要去改变它需要一个较长的“交替期“。

正是因为战略的前导性和组织建设的滞后性造成这两者之间复杂的关系。

三、三个关系

企业战略与组织建设之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是现企业经营中重要的关系。

第一，   组织建设服从于企业战略规划。

比尔•盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。一个公司很重要的是其企业的人力资源，但是能让其人力资源真正发挥作用的是一个企业的组织结构及行为建设。微软同样也是这样来绑住员工并不断激励他们为企业贡献。

组织结构是实施企业战略的重要手段，战略对组织结构起着决定性的作用。战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。

钱德勒在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。通过对这四个美国公司的发展历史进行研究，钱德勒发现，随着公司的发展、地理区域的扩大与多样化程度的增加，为了适应公司战略的改变，公司的组织结构实际上都会发生相应的变化，即，提出环境决定战略，组织结构适配战略的理论。这也就是著名的钱德勒命题。

吉尔布莱斯和卡赞佳也对战略组织结构的研究付出很大贡献，提出了战略与结构的较佳配合原则：

总结来说，企业战略从两个方面影响组织结构：

1.       不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

2.       战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

08新年伊始， IBM硬件部门即将展开15年来最大规模重组。这位“蓝色巨人”希望硬件部门能从中小企业市场挖掘出新的机会，成为最大的收入来源。IBM将一改过去按服务器、存储等产品线划分业务部门的方式，新的重组将创建4个客户部门，分别面向大型企业和机构客户、中小企业客户、包括零售、电信和医疗在内的“行业系统”以及IBM定制服务器的客户。

可见，企业的组织结构越复杂，越说明企业处于多种战略状态。企业的组织的发展总是随着企业战略的变化而变化。也进一步印证了组织结构服从于战略，也应当服从于企业战略。企业的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。

一个企业的企业文化的体现的是一个企业的组织行为建设的精华。同样，企业文化也应该服务于企业的战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样。战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择。企业要创建有利于企业战略实施的优秀的企业文化。企业文化是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。而且两者必须相互适应和相互协调。企业文化需要去适应企业战略，有管理学者认为，“组织本身就是文化，这正是组织难以变革的原因。”而相反的企业战略就是一种对企业的变革，因此要让一个企业真正腾飞，需要扫除障碍，而落后或者不适应的企业文化就应该变革。这也是国企改革的失败的痛。

第二，组织建设会制约企业战略的实施，甚至会影响了企业战略的制定。笔者认为钱德勒的“结构紧随战略”理论有一定的片面性。它只强调了企业战略对组织结构的决定性作用，而忽视了组织结构对企业战略的限制性影响。业战略的限制性影响。

以下是企业的总体战略能否有效的实施受制于的若干因素：

1.  企业所确定的基本战略目标的合理性与现实性；

2.  企业所持有的价值标准与企业文化；

3.  企业经营的产品、服务的顾客范围；

4.  企业所应用的主要技术的水平与类型；

5.  企业的外部环的特征及其不确定性；

6. 企业的资源条件和资源基础；

7. 企业的组织结构；

8. 企业各部门沟通与协调的方便性与有效性

9. 企业人际关系状态；

10. 企业高层管理人员的决策风格。

其中6-10条是属于组织战略的范畴。这是因为在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，紧随战略，而是在一定程度上对战略的制定和实施起着限制性作用。反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。而这种影响体现在三个方面：

首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。"一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。"

最后，"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息"。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

另一个方面，组织文化影响组织的战略形成和战略实施。美国的战略管理专家经过大量的实验得出了一项已为经验证明的结论：一个企业的长期规划成功与否同用于制定战略的技术关系不大，而更多的是取决于使规划的制定得以完成的整个文化传统。这句话有其片面性，但也强调了企业文化对企业战略的影响。

企业文化对企业战略的制约是通过影响组织所使用的分析方法和思维方式，进而影响到组织的决策风格。通常具有不同文化的公共组织会以不同的方式对环境进行认知。在这个过程中，文化通常起着知觉过滤器或者透镜的作用，导致企业组织在进行战略管理的过程中聚焦于某些信息，而对另外一些信息往往会视而不见。就是说，不同组织文化背景下的企业会形成一个“主导逻辑”作为对信息的过滤器。而这里我们更强调落后的企业文化会对企业战略的制定产生负面的影响。2001年，是康佳的 “战略转型年”。康佳副总裁陈旭日指出，现代企业的竞争，归根结底是文化的竞争，文化致胜已成为当今优秀企业脱颖而出的法宝和明证。可以说现在的康佳是有文化的康佳。没有文化转型先行就没有康佳以后顺利的战略转型。

第三，企业战略与组织建设是相辅相成的。

企业战略与组织战略要形成一种匹配和平衡的关系。两者之间的平衡发展，经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。

组织结构与企业战略的匹配有助于企业信息有效的传导，以及企业资源充分的利用。2007年11月6日，，百事公司宣布其组织结构的一项战略性重组，将业务重组为3个部门：百事美洲食品、百事美洲饮料和百事国际。”百事公司董事长兼首席执行官卢英德表示：“创立横跨北美和海外市场以及发达与发展中市场的部门，使我们能够在北美和海外业务部门中更好地分享最佳实践，同时为我们的高管提供重要的发展机遇。” 卢英德表示，这一组织结构将帮助公司在来年实现强劲的总营收业绩，并延续两位数的利润增长趋势。

而组织文化可维持组织战略的稳定。“文化学派”认为文化是凝重的、既定的、稳固持久的，因此，组织文化有助于组织保持高度的一致和连贯，这无疑对协调组织成员的行为一致有重要作用。

    美国西南航空是低价格战略的拥护者，而低价格战略给它的是无尽的光荣。但是支撑着一战略的是南方航空的企业文化。“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”凯勒尔谈西南航空公司的企业文化。凯勒尔的话将其企业的成功归咎于企业文化的成功。美国西南航空的企业文化主要有三：

1.        是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。

2.        是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。

3.        员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。

西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？战略的执行力不高呢？

在战略形成后的实施过程中，企业文化的作用主要表现在两个方面：

一方面，企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本性所决定的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。

另一方面，企业文化具有很好的约束功能。约束员工，既应通过制度的管理，用制度来约束。同时也需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

总结

通过我们对企业战略规划与组织建设之间的关系的分析，可见两者是相互制约，相互促进的关系。而，对我们来说，重要的是要认识两者彼此的制约性，更好地去调和两者的矛盾，从而发挥两者相互促进的强大力量，推动企业发展。

版权声明：此文章系本人参考若干文章得来，也算得上是个人心血，希望大家转载不忘提一下。谢谢。也感谢写出了好文章的前辈们，没有他们的初中就没有此篇文章。而我也只能再次感谢他们，谢谢你们！

参考文献：
　　1. 周三多,陈传明,鲁明泓.管理学－原理与方法（第3版）[M].复旦大学出版社，1999

2. 迪尔,肯尼迪.企业文化 [M].上海科技文献出版社,1989

3. 施金龙.企业战略管理 [M].科学出版社，1999

4. 汤明哲.战略精论 [M].清华大学出版社,2004

5. 陈建,甘少浩.寻求战略优势 [M]. 海天出版社,1998

6. 刘冀生 《企业经营战略》   清华大学出版社

7.《组织战略与组织结构的关系》 网络

8.《企业战略要与企业文化形成合力》网络

    9.《战略调整期企业的组织变革》  登于《当代经理人》杂志5月刊

10.《战略调推进期企业的组织文化变革》

11.《企业战略与组织结构有效结合》全球品牌网 2006