有时你可能会碰到你所领导的团队中某个成员业绩表现不佳的情况。这种业绩不佳表现在很多方面：工作质量低下，工作进度缓慢以至于连累了整个团队，对工作没兴趣，在工作中无精打采，似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧，还有习惯性的迟到早退现象。
一旦发现自己的团队中有这样的员工，管理者应该立即寻求问题的解决办法。处理此类问题的关键在于沟通，沟通要开放、直接和诚恳。要全神贯注地听，要探寻问题的根源，还要提出问题。只有这样你才可能了解到问题背后的真正原因，找到问题的解决方案。管理者在做这种沟通时要达到以下五个目标：
1. 让员工认同其业绩表现的确需要改善。谈话应以尽可能轻松的环境开始。谈话开始后，你应向员工描述一下你希望他达到的业绩，鉴于他现在没有达到，你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然，对方可能并不同意你的判断，你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能，那就是对方虽承认了你的判断，但他把这或者归咎于他人，或者归咎于缺乏某种关键的资源。总之，这是他没有办法控制的，这不是他的责任。
为避免上述情况的发生，领导者在进行谈话前应做足功课。你要了解这个问题多久发生一次，它是如何影响了员工的业绩以至连累了团队的业绩。更重要的是，你应该有自己的观察记录。在把问题摆上台面后，你要准备好听听员工是如何解释的。为了促使他做出回应，你可以说：“告诉我整件事。”或者“关于这件事是不是我还应该知道得更多一些呢？”
要小心翼翼地探寻，以确定是否真的有问题。也许这名员工从心底就不赞成要完成的任务，或者分配给他的工作量太大了，给他完成工作的时间的确有点紧。在前一种情况下，如果你不能说服员工让他认可这项工作的意义，恐怕就只有劝他离开了。在后一种情况下，也就是他对工作有兴趣，但是很多其他的事务让他分心，以至于不能全心投入，也许你可以和他共同制定一个行动计划，让他及时了解整个团队的进度，或者找一个人来分担他的工作。
2. 找出问题的症结所在。一个员工的业绩表现不佳，往往有以下几方面的原因：
ü 压力：有时压力来自工作，有时又来自别的方面。
ü 工作的优先顺序不明：如果这是问题的症结时，责任更应该由主管而不是员工来担负。在员工上班的第一天，主管就应该让他清楚哪些工作是最重要的，是应该优先完成的。
ü 糟糕的时间或工作管理：有些员工很善于组织和管理自己的工作，有些则不然。在今天的企业里，一个人常常要同时承担多项工作，而且每项工作都同等重要，这就让那些缺乏此项能力的人常常处于手忙脚乱的困境中。通常，这些人最需要的是一些关于如何确定优先次序，如果计划和管理时间的培训。
ü 管得太多或者太少：主管管得太多，会造成员工特别是有创造力的员工觉得束手束脚，如果不先征得上级的同意就别想实施自己的想法。如果问题出在主管管得太少，那么员工就可能不知道应该如何去完成任务。
ü 人际冲突：冲突也许存在于同级别的员工当中，也可能存在于员工和主管之间。不论如何，都应该迅速解决掉。
ü 违背承诺：员工也许是在其入职的第一天就对工作或公司产生了不满。在面试的过程中，他误以为自己在争取的职位很重要，有很多发展机会，可是到岗之后却发现事实并非如此。最初主管也许是出于善意做出了这样的承诺，可是情况变了，超出了他所能控制的范围。员工觉得上级违背了承诺，因而心生不满，并且把这种情绪发泄在同事或者顾客身上，并且交付二流的绩效。
ü 个人问题：问题员工的个人问题也许是他自己造成的，也许是和他关系密切的人造成的。不管原因是什么，这个问题使得他不能全心投入工作。更糟的是，它使员工生产效率低下，容易和人起争执，并且变得不好合作。
上述这些问题无一例外会造成员工业绩不良，以至影响整个团队的绩效。在对方承认问题的确存在的前提下，主管应该用心地倾听，用温和的方式探究问题的根源，直到找到症结所在。
3. 在采取哪些行动来改善绩效方面，双方达成共识。双方对于应该采取那些措施来改进绩效达成一致。别被员工漫不经心的一句“我试试看”骗过去。当他说“我试试看”的时候，这意味着他同意了行动计划，但也仅仅意味着他愿意去试试，而这样的试试并没有什么价值。如果你已准备好结束谈话，而对方只是一个劲地说“我试试看”，你就应该引导对方不能仅做出这个空洞的承诺，而应该脚踏实地来说说到底应该做什么让这个计划变成现实。
4. 定期跟踪了解员工的工作表现，以确保他正在朝双方确定的目标迈进。在第一次谈话的时候，主管就应该确定下次会谈的时间，以确保员工正在向你们两个共同制定的目标迈进。
5. 承认员工取得的成绩，以强化正确的行为模式。承认员工取得的每一点进步，以激励他持续改进。到最后，也许你会用一个参加特别培训的机会或者一个特别的岗位来奖励对方呢。
制定一个新的改进计划，并获得员工的认可，然后确定一个新的评估日期。如果那时他的业绩表现上升到令人满意的水平，就要表扬他。或者如果你认为合适的话，给他一些积极的肯定来巩固正确的行为模式，比如给他分派一个喜欢的工作或者新的职责，以显示你对他的信心。如果他的业绩的提高未达到合理的程度，就要考虑是否要给出警告、降他的职或者辞退他了。
