当前我国企业薪酬制度的“软肋”

      当前在我国的企业中，绝大多数企业组织的薪酬体系为职位工资制度，和辅助性的计件工资制度，也许在部分企业中，应该是计件工资制辅之以职位工资制。因为这两种薪酬体系固有的缺陷，使我国企业除少数在薪酬体系战略方面也致力于与世界一流企业比肩的企业外，大多数企业处于不利状态。不利状态就影响甚至阻滞了我们企业整体的创新能力和作为组织的竞争力。
    
     如果包括韩国企业这样的世界性企业，能够迅速把在中国市场上的竞争战略调整为长期战略，那麽他们肯定会迅速地并且实质性的调整其人力资源战略，那时我国的企业就必然会陷入另一类的落后中——薪酬战略作为激励战略方面的落后，这种落后就不可避免地使我们的人力资源制度成为竞争力构成的新的“软肋”。不信我们大家“走着瞧”。

   我们先来进行一些简单的解析——计件工资制
  
     支持低成本策略的经济环境，即竞争型的产业，往往会采用计件工资制。这样的规律决定了我国的制造型企业大多会选择计件工资制。
    
     计件工资在生产领域看起来是非常合理和公平的，因为它把薪酬和绩效直接连接起来，并且衡量绩效的标准是客观的（生产的件数是可计算的），鼓励努力工作的或熟练的个体应该得到更多收入。

     但这种衡量方法导致两个严重的问题：
    
   第一个是对标准的合理性和精确性的质疑；
   第二个是标准是指通过采用一种特殊方法而期望获得的产量。如果一个工人想出一种完成工作的更好方法提高他的产量，比如提高25%，考虑到这种改进，生产率标准总是会改变。

  实务上，计件工资制会产生两种后果——
    1.员工在改进生产方法来提高整体产量方面只有很小或完全没有动力。员工在工作一段时间后，通常都会发现改进的方法，但这些改进他们只会留给自己，因为公开它们不会带来任何奖励。这代表了重要资源的巨大浪费。
    2.对待员工时唯一重要的事情仿佛就是要他们用尽体力，为此，我们拿走了他们获得成就和自尊的主要来源—即剥夺了证明他们思考能力的机会。我们设置了专家思考的体制：方法工程师。他们的工作就是找出最好的方法使员工完成工作。

    再看看另一种工资体系——实施职位薪酬体系的几个前提
      职位工资体系以其操作容易，且操作成本低而成为我国绝大多数企业选择的主流工资体系。它的实施的五个前提是——
   1.职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化—需要职位分析的基本条件
   2.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太大的变化
   3.是否是按个人能力安排职位或工作岗位的机制
   4.企业中是否存在相对较多的职级
   5.企业的薪酬水平是否足够高。

  职位薪酬体系可见的优点是——
     1.实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体系；
     2.有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本相对较低；
     3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动机。

  职位薪酬体系不可见的缺陷是——
     职位薪酬体系中的基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队。

    20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。这显然与保障性和职位的持续晋升的薪酬导向是相悖的。

     新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。以职位为基础的薪酬体系激励性和灵活性较差，虽然其中也有绩效加薪的部分，但是加薪的幅度很多的时候仅仅维持在每年3%—4%这种接近生活成本上升率的水平上，所以对员工和组织绩效的影响实际上不明显，对于追求生活质量的新一代劳动者来说缺乏吸引力。

  具体地说——还有以下这些其他的缺陷——
    1.由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受到挫伤，甚至出现消极怠工或者离职的现象；
   2.由于职位相对固定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工.

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本文转自：中国总裁培训网

王寒简介：[讲师介绍]国家人力资源管理师、国家职业指导师；创业与创业管理专业副教授、人力资源管理专业副教授；清华大学领导力培训项目、北京大学EMBA项目特聘讲师；北京时代光华教育科技有限公司特聘高级培训师