为什麽当前企业绩效管理的效果大都令人失望？

     时下，在竞争激烈的全球化市场中，管理员工的绩效日趋重要。战略实施要求得到前所未有的重视，因而人的管理和绩效的管理构成了驱动组织战略和业务目标的基本框架。不幸的是，在实践中，我国企业的时间补偿的、稚嫩的绩效管理却已经退化成了与表格、规则等级和毫无意义的官僚制度（遵循复杂的过程，从而阻碍有效行动的行政制度）相联系的制度。

     对绩效管理常见的批判包括：由上而下主观的、命令性的目标制定，来路不明、似是而非的效标，宽松的定级，糖衣式的反馈，模糊的标准，以及表面好像挂钩而实际上根本不是那回事的的绩效增资，这些都不能反映组织对更高的生产率和更强的盈利能力的需求。

    但当前企业绩效管理的效果为什麽大都令人失望？

    
     首先，什麽是“绩效管理”？一般而言，定义中就大有玄机。

        “管理者领导的激励的意识和技能有待提高。为了促进这一转变，管理者必须突破绩效评估中的官僚制度和情绪的约束，使绩效管理过程成为像资产负债表或组织机构图一样强大的管理工具。这不仅是绩效管理技能的培训问题，它也要求把人们的绩效管理意识和绩效管理能力提到全新的高度。绩效管理绝不是雇员案头的文件，绩效管理应当成为个人成就和组织效率之间的桥梁和纽带”。

这个定义的关键词是：管理者领导的激励的意识和技能有待提高，绩效评估中的官僚制度和情绪的约束，绩效管理意识，绩效管理能力。

    其次，从绩效管理的功能也能估价出我们的效果。

    进行绩效评估的主要目的包括——

 1.评估以促进工作匹配；

 2.传递组织的价值观和目标；

 3.为自我发展提供信息；

 4.培训与职业规划；

 5.根据绩效提供薪酬（和晋升）；

 6.为招聘策略提供信息；

 7.其他人力资源管理的有效性；

8.裁员与留用员工。

    用这些评估的目的去对照一下你的企业（如果有）这几年绩效管理的成果，就大体能判断出你们企业绩效管理的成功程度。

   第三是看看“绩效计划”的 有关解释——

一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约；其中的关键是直线领导应该向下属解释和说明的事项以及下属需要和直线领导沟通的事项是两个重要关键。

二、绩效计划是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程，其中参与和承诺是制定绩效计划的前提；

三、绩效计划制定的目的：提供组织和员工进行绩效考核的依据；保证组织、目标的贯彻实施；为员工提供努力的方向和目标。

     总结起来，可以清楚地看出下列明确的结论——

绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能够确定、度量雇员的核心能力和绩效水平，并同雇员进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率，它以个人和组织为导向，视组织和雇员为更大的共同有机体的必要组成部分。

为了管理绩效，高层经理必须有很强的沟通能力，让雇员清楚地了解组织的目标和战略，使雇员清楚自己对“更大的整体”的贡献。

    按照通常的情况，有效绩效管理体系有六大特征——

      把绩效管理当作由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固；

      绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层推动；

      绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力的基础之上。直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航；

     绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理；

    必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通；

    必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料。管理者的角色对绩效管理有着直接的影响；

    因此，只要想像和推演一下，就可以知道绩效管理体系流于形式的原因——

一、绩效管理体系存在缺陷

   1、企业基础管理工作薄弱，缺乏实施绩效管理的前提；

   2、绩效管理可操作性差；

二、绩效管理变革准备不充分

   1、缺乏对员工的宣传解释；

   2、培训工作不到位；

  3、公司高层对实施绩效管理的难度缺乏清醒认识，遇到困难就退缩

三、绩效管理实施不力

  1、绩效管理成了人力资源部门自己的事情；各部门领导不重视；企业高层决策者对绩效管理缺乏必要的支持；

  2、绩效管理各环节工作不到位（包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用）。

       根据我们的经验（研究的大多数绩效管理的案例，以及我们亲眼目睹和观察的案例，团队和雇员绩效考核中的普遍存 在下列这些问题，即考核困难至少有三个原因—

      应考核什麽并不总是显而易见。大多数团队和很难考核的个人一般会采用简明易见的效标，而不去过问他们应该产出什麽成果，也不过问他们怎样知道自己干了件很好的工作。

     即使知道考核什麽，通常情况下也还是不太清楚怎样去考核。不是所有的工作都能简单地用数据来考核，所以当团队和个人碰到向“创造力”或“用户友好度”这样的效标时，他们就干脆选择放弃。

团队由个人组成，因此考核必须兼顾团队和个人两个层面，这就使得考核的工作量成倍地增加。没有指导，要开发能支持团队且不相互冲突的个人效标是很困难的。
   
    也是根据我们的经验，有效的考评变量绝对应该从选择效标入手，这些有效有效的考评变量的选择，应该坚持下列选择的原则——

   ●从顾客的外部而不是内部着手

   试问你自己：“顾客真正需要的是什麽，在什麽时候需要？”“我们最强的竞争对手给了顾客些什麽，而我们却办不到？”例如，顾客总是欢迎关于如何更好地利用供货商的建议。他们也需要一些私人关系去确立供货商的承诺。但这些在许多部门的日程表上并不排在前面。如果你觉得这些项目有价值，就应该去考虑它。

  ●“对顾客快速反应”压倒所有其它的营销目标，确保控制指标没有妨碍你  

你必须粉碎一切阻碍你对顾客快速反应的控制指标。例如，生产订单是一项形成已久的表明公司实力的考评指标。生产订单越多，公司便越泰然自若。部门主管还用它来做雇佣更多人手的借口。但是太多的生产订单（另一种意义上积压未交货订单）意味着对顾客的反应缓慢。如果你看重对顾客的反应速度，就不应该奖励积压未交货订单，而应改作奖励总的生产产量。

 ●要对流程和产品一视同仁  

    关注最终产品会使你不注意流程，除非考评指标使两者显得同样引人注意。当产品经过身边时，很多员工只想着将产品搞好。这是因为发现产品的缺陷比发现流程的缺陷更容易些。明确你的流程，把它用图画出来。考核流程的执行，奖励完善流程的员工。

     注重外部的、流程导向的、系统观念的业绩考评指标体系，是当今创造竞争优势的必备条件。但是，如果没有管理层的强力支持，折中考评指标体系是不可能实行的。

  ●公司是作为一个整体来竞争的，不要让公司的总体目标迷失在各种各样的营运指标之中。 …[全文]

本文转自：中国总裁培训网

王寒 简介：国家人力资源管理师、国家职业指导师；创业与创业管理专业副教授、人力资源管理专业副教授；清华大学领导力培训项目、北京大学EMBA项目特聘讲师