提到商业公司，往往与商业中介相提并论，述不知商业公司与商业中介之间有着本质的区别。 如果以行业论，商业公司的职能包括商业中介，但是商业中介是绝对不包含商业公司所能执行的工作。成熟的商业公司具备完整的体系化功能，它包括了对商业物业的规划能力，招商能力，销售能力以及未来的经营能力，它也包括对商业物业发展的前瞻眼光，对商业地产的大势把握，与各类资本及的协作关系。这些是商业中介公司或个人往往不可能达到的。 如果以技术含量论，商业公司的技术含量的含金值远非商业中介所能达到的。商业是个相对低进入门槛的行业，说其门槛低，是因为进入商业领域的一般人员不需要有高学历，目前的各类学校也没有为商业而专设的科系。由于商业的可变性强，而作为幅员辽阔的中国市场，区域间商业的差异也非常强，所以真正商业的技术含量主要是以多年积累的商业经验来获得。越是低技术含量的行业，就越需要直接性的经验。直接性就是直接的参与，直接经历，时间就是行业毕业的一个凭证。而那些技术含量高的行业，情况却恰恰相反。通过学习获得的间接经验也能派上用场。所以当一些住宅地产中介变脸成商业运营的专家，就常让真正的商业服务人士感到惊讶，难以理解。反之商业中介，仅仅作为消息的传递者，将商户的信息嫁接与商业物业的拥有者，以完成嫁接双方利益需求为止。 商业公司的出现是国内商业地产发展过程中的产物，因为有需求所以有供给。所谓的需求，是国内的商业地产开发商并不具备对商业的了解，简单的认为将物业盖完之后就完成了对商业物业的建设，期间广泛的散布商铺租赁信息并按照行业内所谓的1-1.5个月租金作为佣金给予中介机构或个人酬劳，之后无非聘请一家物业管理公司进行收租和管理。随着商业地产的快速发展，消费者需求的不断变化，各种类型的商业物业纷纷出现，传统模式的中介招租及后续以物业公司形式做经营管理以不能满足日益激烈的商业竞争。商业公司在此的功能及地位也将逐渐体现，一改过去鱼龙混杂的局面。 商业公司与商业中介在操作项目中存在着不同的方式及理念： 1、主力店的主张
几乎所有商业公司和商业中介对新兴项目规划时均会以主力店导入为规划的起点，尚不知主力店对于商业物业是把双刃剑。它虽然能够为项目带来短暂的知名度及相对高的集客能力，但低廉的租金又是追求利益的开发商所不能接受的事实。万达集团在之前建设的大型商业物业时，曾以沃尔玛和华纳影院作为捆绑的商户，但在执行资本上市过程中，主力店的低租金严重影响了物业的价值评估，从而使万达集团改变合作策略，自营百货和电影院。
一般的商业中介会夸大主力店效应，同时不经思索的将大卖场定为适合左右商业物业的主力店的主要选择，而专业的商业公司则会研判慎选，在零售商业领域，大型连锁商业机构的扩张有着很多复杂的因素，并不是每一大型零售企业都具有连锁扩张的实力和能力，比如：人才一项在整个行业急速扩张的背景下处在相对匮乏的状态，但为了追逐利益，有些连锁商业就会采取加盟或子生孙的办法。我们不好说非连锁的企业就没有同一水准的营运能力，但差距的存在具有普遍性。在此前提下，一切就要看发展商的战略抉择和策略选择了。 A、商业中介或一般中介公司在谈论商业地产项目时总爱将定位规划和招商组织作为炫耀自身技能的要点，其他的情况就较少触及，比如：无法完成招商计划时，如何应对？如何保证项目能够按照商业的要求实现正常化的运转？事实上这种情况经常发生。再如：商业营运规划方面，如何利用商品管理和商户管理实现商业目的。至于开业后营销规划和管理设计通常不会理会，原因可能有认识上的问题，认为招商完成后一切就完事大吉，也可能是力所不殆力所不及。因为，商业的本质是以细节管理为基础的，最后走向系统管理体制的建立。这对于相对粗犷的中介机构来说，当然是要求过高。在招商组织方面，这类机构喜欢描述招商的过程设计和过程实施，但就招商的实质很少涉猎。比如：那种粗犷的招商规划仅是实现填场的第一步，如何按照定位要求进行后期的规划调整却显得陌生，而这恰恰是保证项目持续运作的关键之一。甚至说，最初的定位规划也未必是一成不变的，往往会根据项目的实际情况再次进行调整。但这在作业上难度就更大了。 B、商业公司则很少见到在各种场合和媒体上发表自己言论。倒不是商业多么的高深莫测，只可意会，只可体验，经验，而不可言传。其主要有两种原因，其一是由于商业地产咨询业起步晚，资本积累不足，没有强大的经济实力，而商业地产的舞台也由此没有给商业人士留出过多的位置；其次，这个行业的人士似乎理论水平一直不高，或者说还不会将琐碎的实战经验抽象为一种理念和理论，这在客观上反映出急待提高的情况。不过，有些接触过商业咨询机构的商业地产商就会领会到他们在商业领域的老道经验。比如：在说烂了的定位规划领域，这类机构不会仅限制在功能规划、业态组合业种配置和商品块状规划方面，他们会在定位规划方面会商户商品组合和商品品类规划安排的细致而妥帖，这对于招商更有说服力。在招商方面，他们可能更看中商户和商品的市场真正的价值以及本土经营的事宜性。 2、服务业态的选择：
A、商业中介或一般中介公司在规划时，喜欢将主力店的引进作为绝响。在操作上，主力店的引进对于促进商铺销售、招商促进和招租促进上帮助是很大的，也是这类机构赢得行业信誉的有杀手锏。
B、商业公司，同样是引进主力店，其可能更小心求证主力店的真实身。因为在零售商业领域，大型连锁商业机构的扩张有着很多复杂的因素。并不是每一大型零售企业都具有连锁扩张的实力和能力，比如：人才一项在整个行业急速扩张的背景下处在相对匮乏的状态，但为了追逐利益，有些连锁商业就会采取加盟或子生孙的办法。我们不好说非连锁的企业就没有同一水准的营运能力，但差距的存在具有普遍性。在此前提下，一切就要看发展商的战略抉择和策略选择了。
3、营运规划设计：
在这一领域，一般中介基本不愿意介入。事实上，有些商业地产商也较少考虑这方面的需求和变化。然而，最近全国范围内连续出现商业物业经营状况不佳、业绩下滑的局面，已经为重新重视后期的运营规划提供了大的背景。只等商业中介的水平提高了。至于以物业管理身份进入该行业的服务机构，要想耐心地搞好商业物业的运营管理，他们一定会认为是相当费神的事。实际中商业物业的管理，绝不是简单的物业管理，其中包含了大量的商业运营、营销组织、形象规划和物业价值提升等方面的因素。
4、经营理念的差异
A、商业中介或一般中介依靠增加少量商业人才来强化商业操作能力到底能改变多少这类机构的经营理念不得而知。事实上，一般中介机构的赢利模式与商业的赢利模式完全不同。首先是赢利的规模，很大，其次，赢利的方式，短线快速，成块进账。举例说，商业地产的营运托管，先不管一般中介是否有此能力，单就过程的琐碎和收入的降低，恐怕都会使这类机构给予普通级的待遇。
B、商业公司则本身以商业专营者的身份进入，自然会对商业物业本身感兴趣，甚至会有成就感。而商业的小笔资金积累的经验，会培养出这类机构在提供服务产品时的细致和体贴。但是，如果想让这类机构花费巨资重力在短时间内去创造商业神话，可能性就相对较小。说到对项目的销售设计和执行，则是需要好好的筹划一番，包括提高自身的销售技能。
交互渗透的可能性
时下有些商业地产服务机构标榜双向全能的企业形象，是不现实的。说到底，零售商业运作技能的晋升，是需要直接经验做支持的。而商业中介要想将大型社区型的混业地产项目，恐怕也需一定的时日。但这种交互渗透的可能性还是存在的。这取决与服务机构的内部性策略安排、理念的更新、公司的业务结构安排等诸多因素。
之所以提到这个问题，主要是考虑到大型地产项目，如：包括住宅和商业两种业态混合的大型社区的开发，必须统一在方向一致的理念之下，从而真正形成合理的配套性和价值互动性，就必须将两种服务机构融合到一处。再者，从运营成本角度分析，如果有能够一身可分饰两角的服务商，总会极大地降低运营费用，那么，在此考虑下，期待这样的机构出现纯属正常不过的事。
那么，在当下一定没有这样的事情发生吗？答案也并非如此。只不过最好的解决办法，是寻找一个能够统筹各放资源，并有着清晰规划理念机构来协助发展商完成这一任务还是存在的。此种情况下，不必考虑这两大服务领域的机构谁主导谁的问题。
