定单开发模式——从实践走向理论
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下一篇 2008-07-26 17:28:00
中国商业地产的定单开发模式，应该说最早是由万达集团领衔上演的一出大戏，一时间“好学”的开发商及一些“有志者们”也习以为常的将这个模式挂在了嘴上。万达借助早期定单模式的主力业态——大卖场的“东风”，沃尔玛的确为万达获得城市中心优质土地做出了不少贡献，但是走访了几家万达店，却发现现在除了沃尔玛以外，几乎很难再找到万达所宣传的那种定单式的开发模式。 从多年商业的经验判断，目前国内商业发展的历程当中，要将定单模式延续的难度是非常之大的。 1、中国区域太广：地域差、收入差、消费理念等等诸多实际因素影响着业态的连锁性发展，当然我觉得大卖场除外。
2、企业观念差异过大：并不是上市的企业就有无限的扩张能力，近年来上市的商业零售企业（尤其是百货类），重点还是着手于内部整合以及早期物业的收购问题，新店拓展在其资金使用比例中尚未占据主力位置。 3、地方保护主义严重：几乎各省市都存在着严重的地方保护主义，有些零售店几乎无法在当地寻找到合适的开店场地，其中类似杭州就是一个典型的城市。
4、物业位置差异大：在万达早期获得的物业中，绝大多数是位于城市中心区域，但近年来，更多的物业开始向新城方向选址，以此也造成了那些对立地位置非常重视的业态放弃合作（如宁波万达等）。
5、收益差异悬殊：几乎多数的零售企业为坐商的经营方式，类似新世界百货这类对新店开发及收益有一定指标的上市企业而言，一般也需要在5-6年左右收回成本，与开发商不同，目前万达的项目多为综合性用地，在商业抄作的包围下，可以快速出售住宅或办公物业来获得收益的平衡，这种收益情况往往是零售企业望尘莫及的。 6、商品代理模式制约：中国的商品生产者一般采用的是中心城市自营，其它城市为代理或经销模式，由于万达为全国选址发展型，在很多区域也遭遇生产商与代理商之间的区域代理法律问题，而多数代理商是不会配合品牌的战略发展，其宁可多尊重于现实的收益回报。 当然还有很多其它原因在此不做一一阐述，所以当初万达与一些大型零售商签订战略合作协议，事实上仅能作为获得土地时的一张强有力的牌，而在实际操作当中战略联盟并不具备一定的合作关系。所以，当年的定单模式在历经了一段时间发展之后，其已经从实践走向了理论化，或者说策略化。
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