纠纷能暴露企业机能状况和反映出员工职业的心态

HN电器复杂人事协调记事

       对于企业来说，一切问题都是管理问题，而管理问题归根究底就是沟通的问题，所以在企业里面有“技术靠双腿，管理靠张嘴”之说，说白了管理就是通过沟通、交流、面谈的方式把要解决的问题进行安排和处理，技术则是出方案、出技术图纸，以便员工遵照执行。无论管理还是技术，哪头都重要，而我们往往在这个问题上纠缠不清，当某个人具备其中一方面的技能，我们就认为他是人才，如果两者都具备，则可以称为天才。

       最近，公司出现了几桩工作纠纷，大家闹了个你死我活，直教人头痛，老板不想穿插其中，但是更不想事情扩大化，于是选派我当“协调委员会救助长”，因为我本职工作是生产部经理，为了解决生产问题，平时跟各部门都有较好的交流和沟通，所以很得人缘。我马上要讲的这事件虽复杂，但通过一周的忙里忙外，最终还是有了眉头，并在一个周例会上于不见兵戎血雨的情况下简单的进行了最终处理，这是一个经典的企业管理协调案例，在很多公司都很常见，借此机会和大家一起分享，希望各网友能够查阅和讨论。

       首先介绍一下我司的背景：我司坐落在广东顺德一个小镇上，老板是一名很温和的成功人士，公司主要生产出口卫橱小家电，有两个分厂，本身有注塑车间，总、分厂之间距离大约3公里，订单主要来于广州市场部，市场部和公司没有在一起。上月底，我们在全厂范围内进行盘点，报表出数时发现分厂塑胶原料仓盘亏很大，老板很震怒，于是要求仓库相关领导前往调查和处理，在调查过程中，发现仓库管理上存在一些问题，仓管员操作上漏洞很多，情况很不理想，事情就是这样来的，简单的看好像是一个普通的人为失误，其实后面暴露出公司管理上的缺陷很多，同时反馈出公司的权利结构和人际关系很复杂。

       原来新到的仓管员阿群以前因为个人问题从分厂辞职，现在的分厂新领导阿每最近刚从总厂调过去，而之前分厂的几位领导都已调到总厂，在这个过程中，阿群不知道通过如何途径，竟然能得到阿每的赏识从而由他介绍入塑胶原料仓库工作，在试用期间，新仓管在没有知会领导的情况下私自换了仓库锁匙，而此次盘亏后，在调查时还发现她把其中的一把钥匙给了注塑车间主任，使得问题变得更为复杂。在发料问题上，从物料帐上又发现阿群有过发新料，记帐上体现的则是水口料（次级再生料）的情况发生，加上有人投诉看见她在上班时间打牌，面对如此多的问题，仓库主任就决定终止其试用期，并发单通知行政部。这件事情看来就要结束了，哪知真正的案例才开始，里面有很多利益关系，牵涉很多管理人员……

      阿群被通知辞退当天晚上，有工厂两位以前在分厂相关部门就职的负责人（现已调总厂上班，其中一人是设备部经理，老板的妻弟）立即打电话给仓库组长，问为什么辞退她，她做错什么？是否对她有意见……而另一位注塑车间主任人员阿军甚至威胁仓库主任——我的下属。说仓库主任污蔑他拿了仓管员的锁匙，第二天，我们的阿军主任还就此事在公司内部公共邮箱发联络要求公司行政部给予“一定调查”，还他一个“清白”，如此等等，本是一件小事（辞退一名试用期未过的仓管员），但经过大家爆炒，变得矛盾重重，错综复杂，案件也被搞得越来越离谱，甚至演变成了“两帮人马的混战”，老板接到来自不同人员的不同信息，每天都有很多说法传给他（中小型私营企业就这样的，没办法），一边是侄女（仓库组长）的信息，一边是妻弟（舅子）的信息，结果老板自己到最后也搞不清要听谁的为好。

      作为仓库组长的老板亲侄女，这样的人还有人敢打电话“恐吓”，可以想象工厂管理有多乱。受命后，我先和各人员全面、彻底的沟通：

   1、详细了解情况，并记录下他们之间的一些误会（不是矛盾）；

   2、做了一个消息误导路线图，把他们的“结点”指出来，谁在哪个问题上被谁误会了，谁又在哪个环节上误会了别人等等（这点很重要）；

   3、把他们的错误也记好备用（要用也只能私下用一种平和、旁敲侧击的谈话方法告诉他，当众布公只能要他的命）；

   4、多倾听，少发言，不要争执，谈话对象诽谤别人时也要制止（告诉自己找他说的那位交谈过，别人并没有这样想），避免谈话一边倒，造成更大的误会；

   5、我在协调、记录时力求公平、公正，但不是全部公开，不站靠在哪一边，关键就是自己心态要好，要让人觉得你不但是“钦差大臣”，而且目的是要解决问题——这点比什么都重要；

      一周之后的周例会上，在例行会议结束前，就此事我发表了自己的调查结果和处理看法。我是这样开始的，“接手总经办的调查任务后，我先后和相关‘设案’人员共交谈了15人次，记录下了13份谈话资料，从中我发现公司相关主管在处理这个问题上，很多同事不冷静，不顾大局——因为遇事大都是“道听途说”后就妄下断语，所以极为不冷静；因为不冷静，四处放言攻击、中伤别人，干扰行政工作，所以不顾大局；因为不顾大局，所以引发各批人马大战，视公司的生产和正常运作于不顾，希望搞乱公司，搞垮企业（帽子越重越好）。为此，我谨希望在我宣读调查资料前大家要冷静下来，从大局出发检讨一下自己最近的所作所为，然后结合我提供的调查资料对照一下，看看问题在哪里？避免下次重犯如此低级的失误，把公司又推向混战边缘。”

   1、事件定性：大家所要争执的问题，只是工作上的一件小事，问题本身根本不值得大家去纠缠，更不值得在座的各位主管花时间去做无聊的事，我们每天的工作任务已经够多了，每个人都要明白自己的使命和权限，主管的价值是创造价值而不是制造矛盾（先用话扣住大家回头和反弹）；

   2、导火线：接下来我告诉大家之间的相互误会点：比如“经过了解，问题主要是大家在过程沟通中不畅造成的误会。举例：仓库主任在仓管员离职时，签单已经结束才随口问阿群有没有把锁匙交给别人（注意用词是泛指），这点已经征得当事人阿群证实，不是阿军（注意对象不是一个人）所说的别人在诬赖他拿了仓库的锁匙；又如辞退阿群是因为工作上的总体表现而不仅是因为数据的问题，更和锁匙挂不上边；

   3、处理原则：在这个问题上大家应该本着“大事化小，小事化无”的原则来面对，不要自己越摸越黑，如果大家真的要在这个问题上“讨个说法”，通过这件事来达到攻击对手，打击同事的目的的话，我不妨告诉大家，据了解的情况来说，没有谁能笑到最后……，举例：比如辞退仓管员是仓库和行政部的事，不关大家的事，但是很多人却去关注，错误在先，请问你们的目的何在？阿群是你们的人又怎样？不是的话又关你们什么事？（没有点名道姓）

   4、明确职责：大家要知道自己的本职工作和中心业务是什么？如果不明白这点，把自己的角色搞错，把企业引进战争，不但对不起公司，也对不起自己，所以（加重语气），希望大家支持仓库的工作，支持行政部的工作，支持老板的工作！（老板就在旁边听着，谁还敢讲话）

   5、处理争端的方法：从这件事可以看出很多管理人员在处理问题时缺乏作为一个领导所应该具备的技能、沟通水平和管理理念，给我留下的感觉简直有点是非不分，好坏不明，无理取闹的嫌疑，希望大家通过这件事能学到东西，而不是耿耿于怀，影响公司正常工作的开展（适当扁一下）；

   6、翻案方法：由于调查涉及很多人的阴私，所以在此我只是避重就轻的谈了几点自己的看法，如果大家认为我的调查不彻底或论据不足，可以在会后直接找我确认，我会告诉你自己错在哪里，但同时我也会为你找我的这个需求报告总经办，反正大家要问一个水落石出，要争个高低嘛，让老板看看大家执的是什么心态也好啊；

   7、结论：最后，我的结论是希望大家从现在起停止一切对此事件的关心，建议总经办不对任何个人进行责任追溯和考核。

      接下来，我坦然的说出了要感谢总经办对我的信任，让我主导这次纠纷的调查并授权出处理意见，同时我也要感谢大家在过去的几天对我调查工作的支持，让我很快掌握事件的全貌并及时出调查结果，减少了公司的内耗损失。当然，从我个人的角度来说，在这个事件中我学习到了很多东西，有时候你要有很强的沟通能力，你要为正义负责，如果你的调查结果最后有人投诉，那么你就失去了公正的形象，下次这类事件肯定会委派其他人员而不是你。其次，要会平衡各方力量，否则几头得罪，几头不讨好，结果事后大家都回过头来攻击你，你自己反而变成众矢之的。接下来，你要会劝说大家，不就是为一个“说法”嘛，有什么呢？为什么要玩到“你伤我累”地步呢？大家都是输家，企业则是最大的输家。因为大家都去斗争了，谁还来搞工作。

                                                王建平于广东顺德

                                                2008/4/20