假如你是PMC部部长

         2008年4月1日、为解决近期因广州业务办订单资料欠缺造成的一系列生产、采购、物控工作上的恶劣影响，在总经办的大力协助下，PMC部王生首先召集采购部、各车间、仓储部、业务部各部门负责人召开业务、计划、物流协调会，接着4月2日到广州市场部会同各业务经理召开了产供销衔接大会，通过大家的共同努力，在产、供、销上的计划、物控工作取得重大突破，现将两个会议所达成的共识整理记录如下，会议所涉及的各项工作要求和流程，请相关部门遵照执行。 

  一、  4月1日工厂内部会议纪要：

A 、排产原则：市场部的订单已经提供彩盒CD电子资料，且CD不需确认或已经确认OK，则始可排产；

B、 排产期限：PMC部可以对交期在未来45天内，且CD齐的订单按交期缓急进行排产；

C、计划更新：根据市场部提供资料情况每周二、周四、周六更新一次；

D 、采购周期：正常物料20天内，不锈钢类30天内（不锈钢碗，不锈钢外罩，玻璃杯，铝壳）；确保月供：蛋叉35万套，电机52万套；

E 、生产周期：注塑（指需要采购回货配件才可以生产的注塑件）、安装生产期共15天内，工厂接到CD电子版彩盒资料后产品交付总周期为35天。 

  二、  4月2日和市场部会议纪要：

A 、考核管理：由PMC部设计表格，跟踪业务员回复资料的进度和可靠性，对回复不能兑现的第一次扣罚2元，第二次扣罚10元，第三次照例扣罚；对已经排产上线订单，资料没有兑现，未提前7天知会的，发生一次扣罚10元，扣罚清单每周统计汇总抄送牛生、马生；

B 、资料交期：市场部确认好客户包材CD资料后，在资料跟踪表上注明OK，发邮件给PMC部定单分析员，PMC部即安排落单配料，市场部须在2周内提供完所有包材资料，给足工厂采购时间（最高12天）；

C、 成品交期：CD提供后35天交货，大订单由双方约定后确定时间，工厂延迟交货或验货则由业务部开发单到PMC部，PMC部根据欠产分析转相关责任部门落实回单，发生一次扣罚10元，扣罚清单每周统计汇总抄送牛生、马生；

D 、CD资料处理：对需要提供样板给客户确认的订单，采取暂停排产；对需平面设计处理的资料，由LILY在2周内完成并根据完成进度评估可否排产，逢周一、周三、周五由SANNY统计汇总资料更新表发PMC部订单分析员；PMC部按1.3执行并安排配料；

E、 商检及出货问题：要求报关部提前15天对已经有资料的订单进行报检，减少商检对出货的影响，对一个订单多种型号，排产要统一排期，影响出货要提前知会ANNA，市场部可以开发单交PMC部，由PMC部根据欠产落实责任，对存在如拖柜公司配合不好的异常要及时反馈给市场部ANNA；

F 、订单异常处理：对急单资料未齐，订单更改数量、订单取消等重要订单异常情况，由业务申请，经CONNIE签名确认后，工厂可以安排配合处理（重申）；对过程资料更改影响排期，已执行订单提前或延后等情况，由业务经理签名确认后传工厂PMC部处理，以上情况都需手签版传真，PMC部接到传真后发出订单更改通知，同时附上市场部传真；

G 、每周PMC部应该将成品积压库存情况更新后发一份给各业务经理，以便安排业务员在下单时能够减库存，消化积压，并明确出货剩下的订单原客户在没有重下单的情况基本已经不再要产成品。  

  三、 流程图及规定

A 、普通单流程图  （略）  

B、 生产异常单处理：因模具、工艺、开发问题造成问题较多的机型及长线大单，PMC部在组织订单评审时广泛征求各部门意见，确定生产完成期后，再和市场部沟通落实交付期。