企业的成长周期和相应组织特征

上一篇 / 下一篇 2008-07-11 00:12:32

企业的成长过程，如同人的成长要经过幼年、少年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一个阶段都需要具有与之相适应不同的组织特征和遇到不同的问题，我们把这种企业的成长经历，称之为企业生命周期。与人的生命周期所不同的是，企业所处的阶段不完全取决于时间和规模，有的企业虽已年过百岁，但已经年轻旺盛，充满活力。有的企业成立时间虽然短暂，但已经未老先衰。企业成长的周期大致可分为5个阶段，创业期、集体化期、规范化期、精细化期、合作期

创业期

一般来说，处于创业期的企业，创业者也是企业的所有者。组织也是非规范化的，分工也不明确，企业的监督、管理和控制权主要集中在企业主手里，这个阶段的企业人员数量少，中间层次也少，产品（服务）比较单一，组织内部的沟通和协调比较简单，企业基本上没有复杂的管理和战略。经过1-3年的发展，可能就会出现创业期危机：对高素质领导的需要。随着员工日益增加，对组织的管理和控制需要更强的职业化，这时候，就必须对组织的结构进行调整，同时创业者要么自己成长为职业化的领导，要么引入更能胜任管理工作的职业化管理者。

集体化期

第二个阶段是集体化期。处于集体化的企业，组织逐步规范，已经有一定的工作流程和管理制度，分工开始明细，组织内机构也越来越多，内部的沟通与协作也随之增加，企业开始引入职业经理人，经营权和所有权开始出现一定程度的分离，此时企业的目标就是要高速成长。集体期间可能出现的危机是：中、下层管理人员对于分权的需要。中、下层管理人员由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，自信心的开始增强，从而要求有更多地自主权；与次同时，如果凭借强有力的领导和愿景而获得成功的高层管理者不愿意放权，危机就会来临。这时候，就需要高层管理人员进行授权，组织需要建立一个规范的管理控制体系，而不是要高层管理者直接进行监督。那么企业就能进入发展的第三个周期，即规范期。

规范化期

处于规范化期的企业，组织内部管理制度化、程序化，组织结构逐渐健全，分工也比较精细，企业能够提供多样化的服务，内部环境稳定。由于经营地域或产品品种的加大，协调和沟通频繁，专业化管理已经成为主要管理方式，企业的经理人队伍也开始壮大。企业的目标是扩大市场并寻找新的经济增长点。规范化期的危机：文牍主义盛行。企业经过1-3年的高速发展后，制度和规划的广泛使用可能开始困扰中层管理人员，组织过于行政机构化，创新受到束缚。这时候，需要高层管理人员进行更广泛的授权，建立有效的考核机制和协调控制措施，如采用定期述职报告和利润中心的等手段来考核和管控下属机构，加大绩效奖金在工资收入的比重等。

精细化期

跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化期。处于精细化期的企业，开始出现企业老化问题，逐渐丧失灵活性，组织内部出现管理主义，沟通和决策速度减慢，内部的推诿、扯皮现在增多，组织缺乏创新，人员冗余，高层控制力减弱。精细期的危机是：企业需要再创活力。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理系统来支撑。如更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力，通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识等。

合作阶段

这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的危机：由于规模的庞大，企业就犹如一头反应迟缓的笨象，此时企业需要组织扁平化，组织结构更多强调团队和矩阵式管理。通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和企业活力。

企业在不同的成长阶段所适合采取的组织模式和战略选择是不一样的。管理者如果不能在企业步入新的发展阶段之际及时地变革其组织，保持战略的适应性，那么就容易引发组织发展的危机。