没想到企业法律顾问考试也会涉及到企业战略问题，刚刚看到一篇文章，转过来让大家瞧瞧！
（一）核心竞争力战略
1.基本内容：
核心竞争力战略更直接和更多地对应于企业的战略目标：竞争优势。竞争优势是指企业在市场竞争过程中相对强于对手的方面或领域。企业的竞争优势更直接或更多地体现了企业的核心竞争力，而核心竞争力战略也主要表现为企业的单一经营战略或集中经营战略。
单一经营战略或集中经营战略就是企业把自己的经营范围限定在某一种产品或服务上的经营战略。单一经营战略集中于一个特别的、较窄的市场面，通过抓住特定客户群体的特殊需求，通过集中力量于有限地区的市场，或者通过集中力量于产品的某种用途来建立竞争优势和市场地位的战略。其竞争优势的基础是企业在细分的、有限的目标市场上更具效率。
单一经营战略或集中经营战略的竞争优势可以通过产品差异或较低成本或这二者来获得。这种战略使企业经营方向明确，力量集中，能强化竞争能力和竞争优势。一个企业可以同时开展几项业务，但核心业务应该是一项；可以搞适度多元化经营，但不可以搞多核心经营。
2.优点：
（1）把企业有限的资源放在统一经营方向上，可以集中优势，强化竞争力；
（2）便于整个企业及其各部门制定比较简明、精确的实绩目标；
（3）有助于企业通过专业化的知识和技能提供精细、全面、满意和有效的产品和服务，在生产技术、客户服务、产品创新或整个业务活动的其他领域开辟新途径；
（4）可以使管理部门和企业管理人员尤其是高层领导简化管理，减少管理工作量，掌握该领域精深的知识和有效的经验，把企业卓越的能力转化为领导潮流的创新。
3.在下列情况下，单一经营或集中经营战略将尤其有效：
（1）存在明显不同的客户群（具有不同的需求或产品运用方法）；
（2）没有其他的竞争对手力图在同一目标部分实行专业化；
（3）企业的资源不允许其涉足广阔的市场；
（4）行业的各个部分的规模、增长率、利润率及各种竞争力量的强度差异悬殊，从而使其某些部分比其他部分更有吸引力。
4.风险：
首先，它把所有的鸡蛋都放进一个篮子里。当单一经营所在的行业发生衰退、停滞或者缺乏吸引力时，实行单一经营战略的企业将难以维持企业的成长；其次，涉足广阔市场的企业，有可能找到与立足于狭窄市场的企业相匹敌的有效方法；第三，预料的目标市场上的客户，其偏好和需求可能从专门产品转向比较通用的产品；第四，竞争者或许会在企业的目标范围中找到更小的部分，实行“重点中的重点”战略。
（二）最低成本战略
最低成本战略是通过使本企业成为本行业中成本最低的生产者而进行竞争的战略，以低成本取得竞争优势的战略。
1.追求最低成本的途径
一是建立最具规模经济的工厂；二是利用降低成本的先进技术；三是极力扩大销售和市场份额；四是将学习和经验资本化；五是紧缩间接费用和其他行政性的固定费用；六是减少研究开发、广告、服务和分销等领域的浪费。
2.低成本的优势及效果
第一，对于竞争者，低成本生产者可以以低价为基础在竞争中处于优势地位，可以扩大销售，获得更多的利润；
第二，对于客户，低成本生产者可以在竞争中面对强大的客户时能保证一定的利润；
第三，对于供应商，低成本生产者能比竞争对手更具有价格谈判力。
第四，对于潜在的进入者，低成本的生产者不仅可以作为潜在竞争者的进入障碍，而且可以保持已有的市场；
第五，对于替代品，低成本生产者可以通过削价比其他对手具有更强的防卫能力。
3.低成本战略的风险
第一，竞争企业往往会效法最低成本生产者的比较简易或耗资不多的方法，使低成本优势难于长期存在；
第二，成本降低所带来的价格上的优势，可能会使竞争企业采取措施，通过提高质量或增加服务特性而增强客户的偏好，巧妙地改变客户的产品使用，降低客户对价格的敏感性；
第三，要成功实现最低成本战略，企业必须是该行业中成本最低者。
（三）差异化战略
差异化战略是以产品或服务与众不同的特征作为优势进行竞争的战略。
1.产品差异战略的优势及效果
成功的产品差异战略可以使客户对企业的品牌或形式产生偏好或忠诚，甚至使客户愿意为之支付较高的价格。差异战略还使厂商得到较高的价格，取得较大的利润，从而使厂商在与强大的供应商谈判时处于较强地位。
2.产品差异战略的风险
第一，实现差异有时要付出较高的成本，形成较高销售价格。；
第二，在企业进行差异化过程中，该产品的市场重心可能转向热衷于低成本、易生产的标准化产品，顾客可能决定不要或不想要具有附加性能的产品；
第三，竞争对手可能进行模仿，使顾客看不到不同企业之间有意义的差异；
第四，一个企业很难同时进行多种差异化，那样可能破坏企业在现行目标市场的形象。
（四）多元化战略
多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场、进行多领域、多行业经营的战略，是一个企业同时经营两个以上行业或市场的战略。
通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。
作用在于分散风险和有效利用资源。
1.多元化战略的动因：外部和内部
外部：原有产品需求增长率停滞或下降；原有产品市场集中程度较高，扩张余地小或费用高；技术发展迅速，产品更新换代快，单一经营风险增大。
内部：可挖掘的内部资源潜力大，收益高，具有开拓新领域的实力和条件。
2.多元化战略的形式：相关多元化和不相关多元化
相关多元化：技术相关产品和市场相关产品战略。
不相关多元化：没有资源共享和经营关联的跨行业多元化，即企业进入全新的、与原市场和现产品无关的生产经营领域。
3.对多元化战略的再思考
20世纪中叶，发达国家企业为寻找发展空间，多元化战略大行其道，结构许多企业遭受重挫。这表明多元化发展战略本身有其缺陷，主要表现在资源配置过于分散、产业选择误导、运作费用过大、人力资源难以支撑、市场机会难以把握等方面。究其根本，多元化战略不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，保护自己的核心竞争力。
优点：
第一，资源相对集中，强调专业化与适度多元化；
第二，通过战略重组强化核心竞争力，获得协调效益和范围经济利益；
第三，并购服从提高核心竞争力的要求。
（五）集团化战略
集团化战略指由相关企业在平等互利基础上结合而成的多功能企业群体，以企业集团的方式从事竞争的战略。
企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以优势产品为龙头，联合生产、技术、金融、原材料供给、产品营销等方面的企业而组成，其联合紧密程度互有差异，形式多种多样。
1.优势
有利于通过相互协作、相互渗透和相互扶助，扬长避短，取长补短，促进技术发展，提高管理水平，挖掘资源潜力，获得规模经济，实现经营稳定，增强企业后劲，提高企业综合经济实力。
2.类型
产品集团：以名优产品及其骨干生产经营企业为龙头组建集团。
职能集团：以不同部门的设计、科研单位或第三产业部门组成的以提供某些服务为内容的企业集团。
行业集团：以行业的大型骨干企业为核心组建的企业集团。
混合集团：以实力雄厚的大中型骨干企业为核心，联合有关行业的工业、商业、金融和科研企业（单位）组成的企业集团。
（六）外向化战略
以吸引外资、向国外发展、从事国际竞争为主要倾向的经营战略。
企业实行外向化战略的形式：
1.先进后出战略
2.合资经营战略
3.“三来一补”战略
4.商品出口战略
5.跨国公司战略
（七）企业联盟战略
从形式上看，企业战略联盟形式是企业间的合作，但其实质是以合作代替对抗，是更高形式的激烈竞争的开始。
（八）一体化战略
企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。两者统称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
（1）前向一体化战略适用准则
（2）后向一体化战略适用准则
（3）横向一体化战略适用准则
【案例】腾讯在2006年运营了一个电子商务网站——拍拍网，针对自己的用户推出产品，以青少年为主，针对QQ中最活跃的群体，推出的产品也是与用户年龄身份相称的系列。
腾讯最早是做网络游戏、聊天的，后来通过拍拍网获得很多收益，拍拍网一直依托腾讯自己的客户，依托腾讯自己的品牌，之后用获得的收益继续做与自己的注册用户相关联的产品，如发展游戏、发展虚拟产品等。腾讯还在2006年收购了foxmail，也是一个网络平台，以收发电子邮件为主要功能。
通过本案可以看出，腾讯采取了一系列的综合性的战略体系。第一，采取多元化的战略；第二，采取相关多元化战略；第三，在拍拍网上采取的是核心竞争力战略；第四，收购foxmail方面实施的是集团化战略。
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