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工业企业战略设计:三环模型的进化

上一篇 / 下一篇  2012-07-19 11:22:06 / 个人分类:工业品营销


战略,源自于战争术语,是对阵双方运筹帷幄的制胜法宝。孙子兵法,是全世界最为经典的战略分析工具,而《战争论》则是现代企业战略的直接范本。美国是二战的最大受益者,他们把军事上的优势,又顺势转化为货币、企业经营等方面的优势,至今60余载,战略领先的地位还是无人能够撼动。而中国人,在战略上也是一个最大的输出国,以小博大的现代游击战,成了中国自己经济高速增长的重要秘诀,其福音还会普照第三世界诸国。立足自身优势,善于借力打力,集中精力打歼灭战,都是中国式战略的精髓。

  迈克尔波特,被尊为产业竞争学之父,其成名作就是《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等战略三部曲,他首次提出了成本领先、聚焦和差异化等三种战略,让很多企业经营者豁然开朗:战略原来是可以后天学习、集体修炼的。企业竞争,也得以从简单的资源消耗战抽身而出,一个再小的企业,都可以动用有限的实体资源和无限的智力资源,经营着自己的可控制式发展。战略,从此不再是大企业的专利。 

  国内的工业企业是一个主流群体,占据国内第一、第二产业的大部分,也是国内GDP数字和经济质量持续发展的重要内在支撑。工业企业的战略能力,完全牵涉到了国家竞争力,值得工业企业的管理层倾尽心血,在塑造企业自我发展的同时,也在打造着民族制造业的未来。

  战略意识有了之后,还需要战略方法。工业品行业的信息透明度低,战略分析很容就会夹杂着不少感性成分,而且在相当一段时间内,国内的工业企业竞争也处于较低水平,大家对行业整体趋势和战略选择,都处在不自觉的被动状态。花上很多时间、经费,把行业趋势和现有竞争结构搞搞清楚,是上选。可对于经费有限的中小工业企业而言,就只能依靠实用、高效的战略分析方法了,从有限的信息中去伪存真、深入挖掘,从而为自己的企业找到一条可持续发展的战略之路。 

  之前,叶敦明经常使用一种较为简单的战略分析步骤,围绕着企业战略设计,把工业企业的客户选择、价值获取、战略控制和业务范围这四个要素,置于战略构思的核心位置。以企业战略设计涵盖工业企业战略的主体,有几个看得见的好处。第一,从营销角度出发勾画战略,特别适合大多数营销问题突出的工业企业;第二,企业战略设计四要素,简单明晰,可执行性很强;第三,结构化思维方式,比较适合相对理性、逻辑性强的工业企业管理层。 

    

  企业战略设计的四个要素确定之后,一个工业企业战略也就基本形成。且慢,四要素的形成,会不会有太多的主观因素呢?还有没有其他什么办法,可以从另外一个侧面加以检验,以使四要素能够做到尽可能的客观理性呢?所以,叶敦明在此应用了与四要素平行而又交叉的赢利模式五要素,它们包括:利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。若与企业战略设计的四个要素对比的话,利润源与客户选择对应、利润点与业务范围对应、利润杠杆与价值获取对应、利润屏障与战略控制对应。而剩下的一个利润家,似乎是价值获取的一个补充议题,但也可以从更为宏观的价值链角度,审视企业赢利模式的源头,超越企业的单体经营,去寻求各种合作共赢的战略机会。

  企业战略设计的四个要素,经过赢利模式的五个要素的检验之后,解构性的思考就需要整合的赢利模式来落脚了。叶敦明把工业企业的赢利模式先分成两个大类:基础赢利模式、创新赢利模式,其目的就是让工业企业能够循序渐进地学习和应用赢利模式。基础赢利模式包括:产品金字塔模型、基础产品模型、多种成本模型、专业化利润模型和地区领先模型;创新赢利模式包括:品牌模型、速度模型、创业家模型、价值链模型和行业标准模型。四要素组合之后,基本上可以找到与自己匹配的具体赢利模式,从而把企业战略加以固化,增强企业内部的理解贯彻的效率。 

  但这个工业企业战略的三环模型,在实践应用多次之后,叶敦明就发现了几个烦人的问题。首先,上来就把战略解构成四个要素,从具体的变量设定和组合中,寻找战略的出路。虽然方便分析和使用,但总有缺少源头的感觉。其次,企业战略设计四要素与赢利模式五要素,虽有互为校验的作用,但重合度高,有时弄得客户企业晕头转向。最后,工业企业的战略是一个延续性的扬弃过程,没有了对现有战略的反思,未来的战略容易听起来兴奋、用起来就会脱节。

  

  营销最讲求实战,不好用的战略分析工具,就必须加以改进。先总后分,解构性的分析就有了出处,方向上就会没有问题。这个就是波特的三种战略选择。成本领先、聚焦和差异化战略,囊括了绝大多数战略可能性。美中不足的是,为数不少的工业企业管理层,甚至是营销咨询的专业人士,对数这三种战略类型的认知还比较肤浅。就那成本领先来说,很多人认为国内企业之所以低利润、弱品牌,就是因为走的是成本领先的错误之路。然而,若是除去低工资、高退税、低环境成本等因素,就连那些屡屡被告倾销的国内工业企业,在成本上也没有多少优势可言。低价格的背后,并不自动意味着低成本,低利润就是必然的结局。 

同样,差异化战略也常被误读、误用。差异化战略,是白酒为代表的面子工程的最后一根救命稻草。茅台的涨价、五粮液的酱香型挺进、郎酒的双香炮,都是纸糊的差异化战略造的孽。他们以为,只要在文化上、口味上、价格上、包装上、历史故事上、渠道上、客户选择上,任何一个方面做得绝一点、离奇一点、不合情理一点,就达成了所谓的差异化战略,那么营销绩效就会水涨船高了。把自己往死里整,把客户往愚昧里整,就是这些差异化战略的内核,白酒被这些大师误事了。

  聚焦战略,则往往是虎头蛇尾。聚焦,也是一些小型企业的神丹妙药。靠着多年经营的人脉关系,死守一隅,苟延残喘,并不是真正的区域聚焦战略。聚焦战略,应该是产品、客户、区域和经营方式的综合体。企业有限的服务能力,聚焦到一群身上时,就会产生更多的附加价值。高端奢侈品走的是聚焦战略,短产品线、精心选择的销售场所、刚性价格、含蓄精致的广告,都是聚集品牌人气的常用手段,多数人向往、少数人享用,是聚焦战略成功的必要条件。

  三种战略选择,应该如何给力呢?第一,要重新解读波特的三种战略选择,清晰描述每一种战略类型的内在特质和变量,并由此衍生出符合自己行业、区域特征的定量化工具。比如,你是属于环保工程类行业,那你就要先搞清楚三大类型战略在本行业的变化沿革,不同企业适用于那些战略,每种战略类型的核心变量是什么,每个量化战略工具又会是什么等等。只有这样,停留在学术层面的理论工具,才会变成你的企业发展的重要推动力量。

  第二,企业战略设计要不定期检验。工业企业战略,应该超越企业自身,融合到产业链中去。上下游、相关利益者、大的经营环境的任何重大变化,都会影响到行业和企业自身战略的波动。原油、钢铁、有色金属、煤炭等价格的起起落落,很多只注重生产和销售的传统型工业企业,辛辛苦苦赚取的利润还不足以抵消原材价格的变动。事不关己高高挂起,此种狭隘的工业企业战略见解,已经没有任何存在的必要了。因此,原材料成本占比高的产品和企业,就必须重新调整企业经营战略,把变动的成本管理纳入到首要的管理目标中,此类企业的周期性销售能力、新产品推出节奏、成本分摊方式,需要速度、质量和满意度的三管齐下。一句话,柔性战略最关键。

  第三,企业战略设计翻新方向之后,重新审视企业战略设计的四个要素。变动的经营环境,四个要素变量自身也是出于不断的变化之中。之前的预测内容需要调整吗?调整的原因,是因为决策本身的不周,还是环境变化的出乎意料?而且,以后类似的环境变动,我们的企业有什么办法早一点感知到呢? 

  因此,静态,还是动态地管理企业战略设计四要素,就能看出一个工业企业战略应变能力的高低。以往,企业中长期发展战略制定之后,就着手制定年度发展规划,然后把目标分解到各个作业部门。每个月度会议,大家总结汇报,工业企业的中高层管理者再审时度势,对既有战略进行小幅调整。现在看来,这种战略修订太被动了,都是根据过去发生的事情,来修订未来的战略措施。问题是,过去的轨迹与未来的路数,关联度越来越低了。怎么办?

  要扩大战略制定的思维空间。从行业发展演变轨迹出发,将三种发展战略进行交叉比对,为具体的战略的定量化提供更为动态的行业背景。如此,工业企业战略的想象空间就会加以扩大,那种死守陈规的静态化思维方式,也会得以彻底改变。多年的工业企业营销咨询实践中,叶敦明对工业企业管理层的思维模式,也有着较为深刻的认知。信息不足、分析不透、眼界不广、方法不多、争论不够,导致了战略制定的走马观花,每年的新战略都是往年的简单修订而已。

  战略,是企业家雄心的展现。而雄心,是要有目标、有方法的。工业企业的战略设计,就是企业家梦想实现的好工具。从旧有的大三环模式,进化到新的小三环与大三环模式,天马行空的战略思考,就能回归到创意十足、策略落地、执行有力、管理动态的战略战术一体化境界。有战略生发的市场竞争力,也就应运而生了。在此,叶敦明祝愿您的企业在2011年:战略开花、营销结果、品牌发芽。

 

叶敦明,联纵智达咨询集团项目总监,工业品营销研究中心主任,工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,10年营销咨询实战经验,横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导,帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。

理论与实践微妙地融合,创新与老成不期而遇,把握行业演变与企业发展的战略对接,推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销,为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式,email: 51gyp@.sina.comQQ:934594925MSN360gyp@gmail.com;电话:13788905300上海),工业品营销传播网:www.360gyp.com

 

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叶敦明

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工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。 咨询式培训、以营销咨询为核心的管理咨询,是叶敦明和本质管理咨询为您准备的营销新动能,也是工业品企业以营销促发展、以管理谋效益、以战略谋未来的好帮手。

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