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工业企业,如何破局被动销售(上)

上一篇 / 下一篇  2012-07-19 11:23:22 / 个人分类:工业品营销


工业品的被动销售,有两种典型的状况:一种是低成本、低价格、低利润的通货型产品销售,采购主动权完全控制在客户手中,即使长期合作的客户,也可能随时把订单交给另一个竞争对手;另一种则是具有高技术含量的创新型产品销售,由于客户认知度低、既有消费习惯顽固,叫好不叫座的现象经常发生。叶敦明之前在韩国现代电子销售数字视频广播系统时,就遇到此类棘手问题,客户总是拿模拟视频通讯系统的优点,来比较数字视频系统的缺点,新技术的高风险很明显,而承诺的高收益却暂时没有大量客户案例,导致销售的破冰期很长,被动销售的局面成为营销战略的首要难题。
  若是通货产品陷入被动销售的局面,也算是预料之中。而技术领先、前途无限的创新型产品,为何一上市就走进了这条窄胡同呢?通过对压缩机、除尘、冷却塔无电化改造、外墙外保温、混凝土预制件、电动叉车、等离子切割机等行业的长期观察和客户服务,叶敦明对此进行了概要的分析和总结。   

  第一,品牌弱势问题。产品销售网络中,销售人员和经销商是既有产品的利益获得者,他们推销新产品的主动性不够,还经常提出一些试图阻挠的理由。所以,新产品的亮相并没有想象中的那般精彩,大多数工业企业还处于“推”的阶段,品牌自主性很差,渠道成员的不主动,就会转化成产品销售的被动性。

  第二,产业配套问题。创新工业品,因为技术性能相对超前,上下游配套的成本、效率都会相对滞后,客户购买和使用的总成本就会相应提高。启动期内,新产品相对于旧产品,并没有占据多少优势,就会造成客户选择的诸多困惑。有心去享受新产品的创新优势,却担心质量稳定性和售后服务等新问题。此间的拉锯战,也是创新产品夭折、缓慢增长的主要原因。

  第三,战略规划问题。工业企业的战略素养普遍不高,战略的资本化痕迹明显,企图以简单的扩大再生产取代复杂的客户价值创造。规模大了,成本就会领先,市场份额水涨船高,市场竞争力自然水到渠成,这种过时的观点和做法,仍然在为数不少的工业企业中盛行。还有,战略模仿意味浓重,战略制定的人盯人,就是变相地放弃了思考,结果就是雷同化的产品和服务,拼的就只有价格了。再者,不清楚行业演变轨迹,战略缺少远见和洞察,简单的数字分解把战略变成了一厢情愿的内部帐。

  有这样一家从事冷却塔无电化改造的工业企业,叶敦明在第一次访谈该企业时,就惊讶于他们的“特殊”销售局面。2009年,该工业企业的年销售为700万,利润约为60万元;2010年,年销售额高速增长为6000万元,利润却仍在100万元左右徘徊。第一反应,是不-全球品牌网-是产品毛利太低呢?不是的。冷却塔无电化改造,涉及的硬件很少,总体费用只占到30%左右。而且,目前国内从事该项技术的供应商只有5家以内,大家都拥有各自的专利技术,其他后来者的进入门槛有点高。而且,也没有国际企业介入到国内的竞争中,因为欧美日发达国家早在20多年前就已经完成冷却塔无电化改造了。更有意思的是,冷却塔生产企业也没有引入无电化技术,仍然提供电力驱动的传统冷却塔产品。

  多好的一个行业呀!销售毛利高达60-70%,竞争程度低,行业前景看好。那么,该企业的如此之低的问题究竟出在哪里呢?通过对总经理和销售总监的深入访谈,叶敦明发现该企业的营销存在以下几个症结:

  第一,客户需求被动。按说,冷却塔无电化改造的好处非常清楚,每年节省的电费不菲,客户需求应该很旺盛的。其实不然,较高的改造成本、一定程度的改造风险,成了业务扩张的第一个障碍。工业企业投资大,讲求规模效应,大型国企和民企,对于区区的每年几十万元的电费节省并不上心。而那些非常在乎成本的中小企业,要么是拿不出该项费用,要么则是赚现钱的心理阻碍了新技术改造的进展。需求被动,就会造成业务开发周期长,不确定性高,直销带动分销的营销模式,慢慢地演变成了经销为主了。

第二,销售推广被动。该企业有近30名销售人员,一年之内独立做成业务的只有区区6-7人。这只庞大的销售大军,沦为了经销商的信息员、跑腿员、跑帐员。而经销商做的是无本买卖,拿到当地客户需求信息之后,就会通过人脉展开公关运动。搞定客户企业负责人之后,也就顺势签订合同,然后就在预付款中拿到属于自己的第一笔业务费。这笔费用基本上可以抵消所有的公关成本,之后的二次回款的分成,则成了经销商的纯利润。更有甚者,经销商还觉得不满足,通过制造各种“小麻烦”,要求供应商多提供一些“活动经费”。由于经销商掌握了客户关系的命脉,供应商不得不就范。

  第三,二次销售被动。客户企业一般都会有好几个冷却塔,第一个冷却塔改造会很谨慎,而之后的改造业务就会水到渠成。省电的好处,改造风险的可控,都会增强客户的需求信心。问题是,冷却塔改造的技术差异性非常小、方案本身的不透明,二次改造基本上可通用竞争对手的技术方案。这下就麻烦了!由于该企业与客户之间的信息不对称,经销商就会偷梁换柱,二次销售时选择另外一家供应商。怨大了。第一次销售不赚钱,二次销售主动权还在经销商手中,销售做到这个份上,也就只要束手就擒了。

  穷则思变。创新技术方案的高利润,却被懒散的经销商坐享其成,该企业无论如何也不甘心。那他们是如何采取变招的呢?采用直销为主、品牌拉动的双重效应,扭转目前的被动销售局面。愿望是好的,目标也是不错的,但他们的做法还是老套的。直销方面,大力培养业务的推销能力、提高绩效奖金、划片区包干等方式,这些传统的销售手段,是建立在市场成熟、需求明确、网络密集的前提之下,而这些则与该企业的销售现状相差很大。另外,品牌拉动的战略思维不清晰,只是模糊地觉得应该投一些广告了,具体措施也就是百度关键词推广、行业网站和展会。信息传播对象主要为技术人员和中层管理者,很难进入到管理层的视线。这样的销售和品牌推广,不能形成直接的销售力,一番折腾之后,还不得不依赖经销商的人脉关系。

  最大的问题还不是这两个。客户如何从被动需求,到主动需求,才是该企业营销战略的首要问题。而被动需求的瓶颈则在于客户价值的不显性,被动销售的破局之举,必须要切中客户价值的显性问题。被动销售,主观上是因为战略思维落后,导致旧瓶装新酒;客观上是客户购买风险、供应商单打独斗,没有形成价值链营销的共赢局面。

 

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叶敦明

叶敦明

工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。 咨询式培训、以营销咨询为核心的管理咨询,是叶敦明和本质管理咨询为您准备的营销新动能,也是工业品企业以营销促发展、以管理谋效益、以战略谋未来的好帮手。

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