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工业品营销咨询的三个突破(上)

上一篇 / 下一篇  2012-09-03 11:45:19 / 个人分类:工业品营销


工业企业自身的战略选择,主要是依据他们的行业经验做出的自我反应,没有融合到行业演变轨迹、社会发展动态等大格局,战略成了行业内人士“针尖对麦芒”的暗战,而行业外的咨询人员,因为对行业、技术、产品、市场的陌生,也只能隔靴搔痒。

 

近三年来,叶敦明接触了几十家工业企业决策层,发现他们对工业品营销有几个明显的认知误区:第一,工业品的消费市场有巨大的惯性,客户购买是理性的,要么选择大品牌,图个信任、安全,要么是挑便宜货,定位、品牌、传播是花活;第二,工业品渠道是多年积累的,已经形成盘根错节的关系,想动他们也很难,而且新兴经销商是门外汉,难成气候。第三,销售才是真功夫,策划、营销、战略,是远水,解不了近渴。第四,产品同质化,技术研发没有精力,只好在价格上、关系上,或者概念包装上动脑筋了。

 

一边是低利润的大规模制造,一边是根深蒂固的惯性思维。而能救他们出苦海的工业品营销观念,就像80年前的马克思主义一样:觉得好的人不少,敢于、善于实践的人就稀少了。

 

工业品营销咨询业务,也就是产生在这种客观迫切需求、主观懵懵懂懂的情况下。黎明前最黑暗,工业品营销咨询的开路先锋们,也必须担当最为沉重的压力。他们必须要具备耶稣般的领袖气质、愚公般的开山精神、医生般的救人情怀和发明家般的创造乐趣。可现实呢,大家都发现了工业品营销咨询和培训是块“金矿”,没有基础研究、没有过硬团队、没有执行力强的咨询模块、没有与企业绩效紧密关联的实施监控,实战性极强的工业品营销咨询,逐步退化为概念的灌输、普及型知识的传递和零打碎敲的点子。

 

工业品营销咨询或者培训,本来就是一个战略与战术一体化的产物,光有战略眼光和唬人概念还不够,还要有可验证的策略组合、操作体系和管理改善。这就牵涉到道、法、术的三个层面了,光说“道”,就会把沉甸甸的营销变成轻飘飘的演说了。必须从法、术的角度,重新构思和规划“道”,这个“道”要变成客户企业发展的康庄大道。道,就是宏观经营环境PEST、行业演变轨迹与企业战略的互动关系;法,就是企业的营销组织、销售渠道、销售政策,是战略、战术执行的基础体系。术,是产品卖相、品牌传播、促销等销售力组合,是道与法的地头力。

 

工业品营销咨询的道法术,若是不能有效结合起来,那么这个新兴的专业智慧服务行业,就得不到强大的专业技术、服务方式带来的重大突破。这架战车,很快就会驶入了坎坷崎岖的山道,前面看不见发展机会,后来紧随着无尽的风险。

 

工业品企业的道法术修炼,小荷才露尖尖角,还需要很长的路要走。作为第三方智慧的工业品营销咨询公司,又该担当何种促进角色呢?叶敦明在此提出自己思索的三个突破点,供行业前辈批评指正,也希望工业企业的决策层能够正确认知工业品营销咨询的价值所在。

 

一、道:工业品营销的三板斧

 

没有金刚钻,不揽瓷器活。要想掘金工业品营销咨询,就必须从“道”入手,站在战略的高度,就能顺势而下,带动客户企业的持续有效地发展。企业战略制定,打破紧盯对手、死守定式的僵化做法,要以行业演变轨迹为基础,进行全新的企业战略制定。抢在竞争对手之前,看破发展先机、规避成长风险。年度营销规划,不以销量为唯一目标,合理的利润指标要成为重中之重。而大客户营销体系的建设,必须紧锣密鼓地开展起来,摆脱能人销售的寡头垄断局面,从销售“人”成长为销售“组织”,一个企业的成长才会有自己的根。

 

1、第一板斧:以行业演变为基础的企业战略制定

 

消费品咨询师,喜欢从客户需求洞察开始,以微观促宏观,玩的是以小博大。工业品营销咨询师,则应该从读懂行业战略开始,必须学会一览众山小。这时候,市场份额、占有率、竞争格局、SWOT分析等传统工具,基本上派不上用场。

 

迈克尔·波特的三种竞争战略、五力模型,只是一个基本的方向,对思考有启发,但还不能上升到战略制定工具的实用层面。但他从产业的整体去思考一个企业战略的高屋建瓴,值得我们学习。

 

通过多年的研究和实践,叶敦明提出了自己的“战略三环进化模型”,把工业企业的战略构建在机会抢占、风险规避的实战基础上,从核心资产、核心经营活动两大经营要素入手,以四种演变轨迹、两种演变周期模型、战略选择先决条件、角色与定位选择等战略分析模型,结合波特的三种竞争战略、五力竞争模型、企业战略设计四要素、基础与创新赢利模式等战略工具,为工业企业找到属于自己的战略空间,也是我们这些工业品营销咨询师的使命和价值所在。具体细节,请参考叶敦明的小文《工业企业战略设计:三环模型的进化》。

 

2、第二板斧:以合理利润为导向的年度营销规划

 

大多数工业企业还沉浸在规模经济的旧式经营思路之中。市场份额是他们经营的首要指标,自以为有了较大的市场份额,就可以赢得市场话语权,利润就会滚滚而来。殊不知,国内制造业的总体已经称雄世界,但利润却离我们越来越远。

 

一个工业企业,其生存和发展的根本,就在利润获取能力。从3-5年的战略规划着眼,从年度营销规划着手,就能右手打击对手、左手指定未来,现实的竞争与未来的谋算,两不耽误。有了合理的利润,企业自身就有了发展的储备粮,经销商也会更加卖命,客户增值服务也会得到有力的拓展。合理的利润,是企业经营之本,工业企业岂能例外?

 

年度营销规划,数据化方案定型之后,还必须通过四个价值要素的考验。销售利润率、预期利润增长幅度、资产效率和战略控制指数,在过程中判断企业预期盈利水平,及时调整营销战略和策略,年度营销规划,也就得以从数字游戏的怪圈中解脱,变成了过程与结果多节点相互校验的企业运营管理的高效能武器。

 

3、第三板斧:以大客户营销为核心的销售体系建设

 

大客户营销,是当前工业品销售的主导策略。正如卡普兰的《把大象装进口袋》一书所言,小企业也可以做大客户,但必须要有规划、谋略和持续改善的行动。一个人就能摆平大客户,是卡普兰自我骄傲的资本。然而,若是工业企业老板寄希望于这样的能人营销,大客户营销就会变成极不稳定的销售路径,成了资源的坟场,或者成了别有用心之人的名利场。

 

叶敦明认为:大客户营销,一靠战略,二靠组织,三靠方法。在战略上,大客户营销要与产品、销售目标、区域或者客户类型,进行有效的匹配。有些产品实力强、但品牌力弱的客户,可以进行行业或者区域的大客户突破,进而开设办事处或者开发经销商,从一个点到一个面的扎根式发展。有些时候,大客户营销完全由总部或者分公司主导,经销商最多只是在事务上进行一些辅助性支持。特别是对那些总部在一个地方、分公司全国开花的大型企业。

 

在组织上,可以从临时性攻关组,到大客户专员,再到大客户营销组,把大客户营销从游猎变成长期耕种。人员选择、薪酬待遇、与经销商的利益协调,都需要形成一个相对完善的操作措施,让一个组织成为经验不断积累、客户资源不断优化、运作能力不断进步的大客户营销平台。

 

在方法上,又走出单纯销售的困境,把非标定制当成是常规竞争武器,从方案设计上赢得竞争力,就不会死拼价格等商务性条件了。另外,主动口碑营造、行业品牌塑造、社会品牌树立,也是大客户营销的重要支撑点。还可以从产品销售上升到解决方案,比如,与其推销叉车给某家啤酒企业,还不如想办法提供第三方物流服务,依靠自己整合整车、维修、配件、驾驶员、现场管理的综合能力,帮客户省钱、省心,为自己赚取远高于产品销售的利润,而且,这样的客户还有可能做成终身客户。

 

工业品营销咨询的三板斧,从行业演变轨迹、企业盈利能力和大客户营销的立体角度,明道说理,从战略层面诊疗目前流行的营销短视症。战略是方向,让工业企业赢在起跑线。法则是运作效率、术则是创新做点,有了法、术,战略才能见效。工业品营销咨询人员,明道之后,就必须精于“法术”。叶敦明也将在《工业品营销咨询的三个突破(下)》一文中,与您一同探讨工业品营销的法与术。

 

叶敦明,工业品营销传播网创建者,工业品营销研究院资深咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,10年营销咨询实战经验,横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播,帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。

 

理论与实践微妙地融合,创新与老成不期而遇,把握行业演变与企业发展的战略对接,推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。叶敦明的联系方式,email:51gyp@.sina.comQQ:934594925MSN360gyp@gmail.com电话13905511196工业品营销传播网www.360gyp.com

 

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叶敦明

叶敦明

工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。 咨询式培训、以营销咨询为核心的管理咨询,是叶敦明和本质管理咨询为您准备的营销新动能,也是工业品企业以营销促发展、以管理谋效益、以战略谋未来的好帮手。

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