十余年的专业采购工作经历,从国有大型零售企业到外资大卖场,先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务,在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究,尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。观点新颖突破常规学院派的纯理论,解决方案具有很强的针对性和实操性。著有《供应商与大卖场》《进军大卖场88问》《左手渠道,右手终端》《大卖场攻略》《卖场管理师职业教材》等20本专著,并为多家卖场及生产企业提供常年的顾问服务。

企业如何控制卖场经营风险

上一篇 / 下一篇  2015-07-06 23:06:46 / 个人分类:聚焦大卖场


 

 

与卖场的合作,一方面要考虑销售和利润的提升,一方面要考虑风险的控制,这两个方面互相影响,通常来说,随着销售和利润的提升,我们在卖场那里的话语权会加重,就意味这我们更有能力面对来自市场、对手层面的风险。但是,这并不是说明,我们抵御外部风险的能力和我们控制内部的风险的能力是一个概念。千里之堤毁于蚁穴,企业内部隐藏的各种风险甚至比来自卖场、竞争对手更可怕。本文,我们就对企业内外部可能会发生的风险做个分析评估,以助于我们在管理中控制和规避这些风险更好的提升我们的经营效果。

² 系统特价风险控制

一般来说企业给渠道的价格和给零售卖场的价格是有区别的,原则上给渠道的价格应该会比给卖场的要低(因为卖场的费用很高,这个也要计入成本)。但是有时候,企业会不定期的在卖场做促销活动,比如特价或者促销装,可能力度比给渠道的正常价格要低,这就存在一个倒货出货的可能了。本来说,企业给卖场特价是为了促进销售,提高消费者的满意度,但是在特价的操作中,依然会有风险存在。比如:采购、门店、批发商和企业的有关人员会达成一个4方交易,就是由采购和企业里的人谈好一个特价或者优惠的促销装,然后卖场负责找到渠道的批发商,谈好一个交易价格,直接把这批货(或者这批货中的大部分)卖给批发商了。这样一来,企业原本是要卖给广大消费者的促销商品,就被这样直接转移掉了,企业很可能还为这个促销投入了陈列费、海报费等营销费用,结果消费者不仅没有买到,甚至看到没看到,完全起不到宣传的作用,客人也无法享受到真正的实惠。更严重的是,在卖场给批发商的价格差中,采购、门店和企业的相关人员很可能一起分掉了这部分利润。虽然看起来,企业有了销售,但是这不是正常的销售,存在的负面影响倒是不容忽视的:串货、扰乱渠道政策、滋生员工谋私利、没有让客人得到实惠等等,因为可以得到好处,以后员工申请紧俏货源和价格的动机就不单纯了。

建议控制重点,但凡是要在卖场做低于渠道的特价和促销装,一定要控制费用投入,同时要检讨销售报表,而且一定是要分门店的,配给100家店的资源就是要查核100家店的销售数据,这样造假的可能性就比较低了。

² 合同风险控制

卖场的合同是企业跟卖场合作的基础,直接决定企业跟卖场合作的基调和高度,应该是非常严肃谨慎的。合同签订的交易条件属于卖场的后台利润,也是企业的成本,这一点上企业要有明确的认知,我们要控制的不是单纯的给卖场的进价,合同条件也是控制的重点,一旦放松,后患无穷,很多企业就是被合同活活拖死的,这个绝对不是开玩笑。具体说来,合同的风险有如下几个方面:

对合同的思想认知风险,很多人觉得合同反正总是要签的,怎么谈还不是白费,这种思想千万要不得的,尽管合同是要签的,但是签的好不好可影响到企业最终的利润和操作的空间,不想尽一切办法去谈,怎么可能谈的好呢?尽力了不一定能谈好,但是不尽力一定谈不好。合同就是谈出来的,企图谈个两三回就谈OK,这样的合同条件一定对我们不好。当然,作为管理层,我们一定要了解一个情况,比如说因为新品要尽快进场,我们就很心急,巴不得明天就谈好合同就进场,这种心情可以理解,但是我们一定要从长远来看自己的生意,把原则立场坚持住(不是说在合同上一定要占多大的便宜,我是说基本的立场,对未来生意可能产生束缚的合同是不可随便签的,不然就算进了场,后面的生意还是做的很痛苦)有时候上层只是盲目的盯着下面的人去谈合同催进度,他们就会为了早点交差,而把合同草草处理。所以,我们的上层除了盯进度,还要给下面明确立场和策略。

合同的点数控制风险,合同的条款名目可能是五花八门的,无论如何最终都会落实到点数上来,也就是按照预估的销售额折算费销比,我们厂家绝对不可以被卖场的合同条款和名目搞花了眼睛,始终要记得自己的费销比底线是多少,至于叫什么名目,安在哪个条款这都是可以来商讨的,控制合同的关键就是抓住合同的费销比,费销比高了,我们合作的门槛就高了,对我们销售的扩张和成本的控制都是不力的。我就曾经看到有的企业因为不注意这个点数的根本,被合同名目麻痹了,结果合同点数逐年看涨,从8%涨到48%个点,最后硬是做不下去,只有退场了。控制点数是原则问题,怎么变通是策略问题,这点一定要重视。

合同的审核权限风险,合同不是常规的业务行为,而是最重要的经营动作,合同签字的权限是不可以下放到操作人或者级别不够的人,因为他们概念不到位,高度不够原则把握不好,容易出问题。而且也不排除,有些人可能跟卖场采购联合在合同里谈到点数的分成,(比如对公司说要在合同的时候给采购3%的回扣,有可能跟采购谈好了采购拿2%自己拿1%),这样就用私利干扰了合同的正常进行。合同的审核要设立级别,层层审核,并且,财务和法务部门都要协助把关,最后由总经理签字核决,基本上来说,合同的审核机制越严格,合同出问题的概率就会越低。

² 来自竞品的风险控制

没有哪个厂家可以独霸天下任逍遥,当下的快消品已经是竞争激烈的战场,我们时刻要防卫来自市场、卖场、竞品的风险,其中竞品的风险几乎是如影相随的。同在一片屋檐下,抢的是同一块饼,矛盾几乎是一触即发的。从卖场角度来看,竞品可能对我们带来的风险包括:员工冲突、侵占排面、制造舆论危机(很多时候某品牌发生的质量、配方、安全事件,就是竞品联合媒体来操作的)、挑拨与卖场的关系等各个方面的风险,可大可小,滋扰不断,干扰了我们正常业务的进行。这个问题本质上来说很难杜绝,但我们可以提前做些预防性的动作。如:在员工团队中贯彻不可在明处动手的概念,要打击报复也不能留下把柄,不然,我们也很难对卖场交代,而且搞得自己很被动,严重的还会涉及到法律问题;在舆论维护方面,加强危机公关的处理,及时得到政府有关部门、权威行业机构的书面文件、及时与卖场主动沟通,做些安抚性的动作、加强消费者教育,把影响压制在可控范围。至于看紧自己在卖场里的资源(单品数、排面、特陈)则需要业务人员和促销人员的共同努力了,促销员谨慎勤奋,发现或者预感到有异常,马上通知公司,业务员则要做及时良好的沟通,警惕性高点、眼睛睁大点、人勤快点,才能少给竞品可乘之机。这就像敌我各据一个山头,互相有侵吞之心,谁要是放松了,就会丢掉阵地。

与卖场合作的过程,会面临各种风险,从根本上来说,生意就是考验对风险的控制能力,我们只有在思想上重视,在行动上积极,时刻保持警惕与作为,才能控制风险掌握生意。

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黄静123

黄静123

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  • 更新时间: 2018-08-14

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