全球第一CEO “毒药”韦尔奇?

上一篇 / 下一篇  2008-01-03 23:32:21


韦尔奇中国的次数其实屈指可数,因为他在任内并未特别关注中国市场。十多年来,通用电气在华投资仅占其海外投资总额的1%。

    参加1999年上海《财富》全球论坛是韦尔奇第一次引起中国人的关注,他头顶着“全球第一CEO”的大帽子,像一尊神一样登上了讲坛,当时的中国企业家都渴望靠近他,听他传经布道。张瑞敏的一席话流传至今:“我有一个愿望,就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”

    令韦尔奇在中国大出风头的是他的自传。当时的中国首富刘永好说,这本书太好了,对他帮助很大。2001年评选的十大经济人物,无一例外都读过这本不一般的自传。很多胸怀大志的中国经理人想学通用电气,想当“韦尔奇”,原因只有一个:缔造一个世界级企业,成为世界级的企业领袖。

    没有人想到,退休后的韦尔奇会受到中国人如此的强力追捧,追星族从有上百亿身价的企业老总到10岁的小学四年级学生,而热度丝毫不亚于当红的文体明星。没有人注意到,就给投资者的回报而言,他在通用有史以来的七名CEO中仅仅排名第五。

    最伟大的CEO?

    1981年出任美国通用电气公司董事长兼CEO时,韦尔奇是通用电气历史上出任这一职位最年轻的人。在其后20年中,韦尔奇领导通用电气完成了993次兼并,使通用电气的市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元,并连续9年保持增长超过10%的纪录,连续多年被评为“全球最受尊敬企业”,排名从世界第十位升到了第二位。

    韦尔奇在自传里说:“韦尔奇的二十年实践,重新定义了现代企业。”上世纪90年代末以后,有人称韦尔奇是继思隆以后二十世纪最伟大的企业家。

    自韦尔奇的成功经验和管理精髓被引入中国之日起,中国企业界就掀起了一股“韦尔奇”旋风。在这股旋风的作用下,关于韦尔奇的管理思想和通用电气经营之路的书籍接踵而来,甚至出现了专门研究通用电气,研究韦尔奇的学术团体。

    不过,企业研究名著《基业长青》中的统计表明,在通用电气公司历代首席执行官中,韦尔奇的最高名次只能排在第二位。该书作者之一的詹姆斯·柯林斯在“有史以来十位最伟大的CEO”一文中,将第一名送给了通用电气的第二任领导科芬。他认为没有科芬开创的机制,韦尔奇无从诞生;《执行》一书作者,著名的企业管理大师拉姆·查兰也认为,韦尔奇的时代已经过去。

    哈佛商学院教授理查得·泰德罗也给中国企业家们泼了一盆冷水,他认为惟有亨利·福特、托马斯·沃森、安德鲁·卡内基那样的人才称得上伟大,因为他们塑造了现代商业的模式。至于韦尔奇,泰德罗显然认定他尚未有资格获得历史地位。

    香港中文大学教授郎咸平也认为,韦尔奇之所以在中国被“神化”,除了韦尔奇的确有过人之处以外,中国企业和企业家目前的处境起了根本性的作用。这表现在五个方面:一是增长的诱惑,二是对企业帝国的渴望,三是企业传代的困难,四是企业家职业经理化的趋势,五是企业家的明星化,它们都几乎可以在韦尔奇和通用电气那里找到或多或少的答案,尽管这种答案不一定真的代表事实。

    郎咸平更尖锐地说:“韦尔奇是一个过去的人物,他是一个历史人物,你不能够把韦尔奇时代复制到中国,复制到未来,你会失败的。那是在一个特定的时间、一个特定的背景下,产生的这样一个企业家。”

    英雄的毒药

    国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁仔细研究了国内企业家对韦尔奇的崇拜,他向《时代人物周报》介绍:“国内一些企业对通用电气片面理解的一个突出表现是,崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。很多企业都想收购一些金融企业,想做金融,他们觉得产业资本一定要向金融资本进军,一定要做到产融结合,他们认为通用电气就是产融结合的一个典范。”

通用电气是一个联合企业的“超级巨无霸”,也是当今世界产业资本与金融资本结合的成功典范。其增长模式主要是通过多元化来实现的,而且是以并购为主、金融业占据重要地位的多元化。曾作为通用电气集团11个事业部之一的通用电气金融服务公司,到了1980年韦尔奇执掌通用电气以后,尤其在韦尔奇时代后期,它的营业额几乎占到集团营业额的一半。

    通用金融服务公司通过各种金融工具维持通用电气巨大的现金流需求。通用电气主要通过其发行的商业票据,获得高达上千亿美元的短期高风险商业票据融资,以实现长期投资。现在,通用商务融资集团已是全球最大的商业票据发行商。

    学习韦尔奇最失败、最惨痛的是唐万新,他的产业整合,一直以通用电气和韦尔奇作为榜样。

    唐万新向韦尔奇学习,要整合就整合行业代表性的企业:”德隆只买行业第一名,如果没有机会买到第一名,就绝不投资。不是数一数二的公司,一般都不在德隆的考虑范围之内。”

    唐万新通过并购打造了漫长无比的产业链。 涉足水泥、电动工具、机电设备、汽车零部件、重型卡车、精细化工、金融、保险、信托、租赁、农业等20多个产业,控股参股公司多达177家。但无论是做产业,还是做金融,德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式,更没有在业内获取领先地位。唐万新进入金融业,实际上就是插上了一根资金输入的管道。无目的地扩张,这一方面使其能够迅速做大,但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速获得弥补资金缺口的收入,不仅使金融业务深受其累,而且使实业也深受其累,一旦资金管道枯竭,实业也随之消亡。

    多元化的陷阱

    多元化战略是通用电气的一种“传统”,而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎,从塑料到照明,从金融服务到电子商务,韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。

    通用电气的13个业务集团:8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体,每个业务集团都是全球市场的佼佼者,每年都能创造120亿美元以上的收益。由此,很多中国企业得出了这样一个三段论:通用电气是多元化的,通用电气是成功的,所以多元化就是成功的。

    于是乎,国内众多企业都争先恐后地以通用电气为师,大举实施其多元化战略。但是一直看不到有任何一家企业敢于宣布自己的多元化做得有多么成功,做得像通用电气;反而是焦头烂额,不能自拔。

    以韦尔奇为偶像的唐万新曾痛心疾首地高喊:“忘掉韦尔奇!”,而另一位对韦尔奇顶礼膜拜的宋如华,在托普帝国崩塌后,现在正飘零在美洲大陆上。像他们二位这样爱拿韦尔奇当榜样的中国企业家,并不在少数,但几乎没有哪家公司因此实质受益。

    柳传志在阐述联想的多元化战略时说:“我仔细研究了韦尔奇,确实学不了。对于多元化,我们的要求是,经过若干年的努力,我们能在这个行业里面做到第一。如果不行,我们就出售这个业务。”

    其实,多元化并不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前10名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司,只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

    麦肯锡曾经进行过一项调查,以说明多元化经营和专业化经营之间的优劣。通过对412家企业样本进行分析,麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个事业部)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个事业部)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业部)。结果是:专业化经营方式,股东回报率为22%;适度多元化经营方式为18%;多元化经营方式为16%。

    北京大学中国经济研究中心管理学教授张文魁剖析了唐万新被毒害的原因,第一通用电气的产业整合并不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持,而德隆恰恰是通过自己金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。第二,通用电气的金融业务范围比德隆小得多。北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩则认为,在中国,无论是基础管理的相对滞后,金融市场的不完善,企业财务的不透明,诚信的缺失,还是中国企业家自身的心理素质,都使中国企业还不具备进行产融结合和大规模多元化扩张的能力。

    自传不是圣经

    美国科特勒营销集团中国区高级营销顾问孙路弘,当年在第一时间看了韦尔奇的自传,他对《时代人物周报》说:“这本书不能称为一本世界经理人的圣经。如果按照书中将员工分类的方法,我给这本自传的评价是‘B’。”

孙路弘认为,在书中,基本无法看到韦尔奇有什么企业战略,他的战略无非就是购并、出售。可是在商业领域,购并、出售是太正常的手段了。他的所谓教练和教育看起来倒是对他不喜欢的经理人的排挤,而他喜欢的,或者投其所好的经理人却得到提升。

    对于自己的“数一数二”策略,韦尔奇在书的后半部分也不得不承认,第一或者第二可以通过对市场的重新定义而获得。然而在实施这个企业策略的时候,杰克没有认识到这一点,因此上千个由于反对“不是第一就是第二”策略的员工被辞退了。这点从今天来看是很不公平的。

    北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥一直反感对韦尔奇的个人崇拜,他说,如果通用电气的经验真是一拷贝就灵的话,为什么诺基亚多年来对专业化“坚定不移”呢?如果生搬硬套韦尔奇的教条,那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做,那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。

    在他看来,如果对通用电气上百年的历史稍加了解就会发现,导致韦尔奇取得成就的两***宝——制度与文化,实际上早在其继任之前就已形成。而他看了韦尔奇自传之后认为,它既没有揭示出通用资本的成功秘诀和韦尔奇的多元化方略,又没有极尽详细的将韦尔奇在通用电气的平步青云交代清楚。

    可能没有乔治·伊斯曼,就没有柯达公司,没有山姆·沃尔顿,就没有世界零售巨头沃尔玛。但是,没有韦尔奇之前的通用已经是扛鼎业界的大公司,韦尔奇之后的通用也仍然如火如荼的发展着。美国斯坦福大学教授詹姆斯·柯林斯说过,韦尔奇不是通用电器历史上第一位绝佳的CEO,很可能也不是最后一位。根据回报率替通用电器不同CEO领导的时代排名后发现,韦尔奇在7个不同时代排名第5,并不是通用电器历史上的顶尖人物。

    国家行政学院经济学教授李雪峰认为,中国企业家的韦尔奇热,其实在某种程度上反映了商业的浮躁。商家总是希望找到“灵丹妙药”,希望依靠某某理论来解决自己的根本问题。这种现象长期存在,说明了中国企业一种急功近利的心态。

    中国企业家偶像祟拜史

    从松下幸之助到艾柯卡、韦尔奇,中国企业家希望借助外来的灵丹妙药解决实际问题的思路一直没变

    “韦尔奇热”从另一个侧面显示出国内在管理理论和管理案例上的匮乏和不足,无法给企业以良好的理论或者舆论引导。就像历来缺乏企业家传统一样,对于中国的企业而言,素来缺乏“榜样”——企业榜样,企业家的榜样。

    中国企业家面前曾经有过很多的榜样,美国模式、德国制造或是日本与韩国方法。在中国,每隔10年左右就会出一个被“神化”的人物。

    松下幸之助是中国企业家的第一个崇拜之神。

    当时中国的企业家还不知道一个好的企业应该是什么样子。松下的“质量和人才”经营理念给早期的中国企业家以启蒙,松下的企业忧患意识也影响了中国的企业家。他教给我们最基本的经营理念,譬如注重质量、培养人才、建立销售网络、为顾客提供服务等等。张瑞敏曾回忆说:“80年代初国内能找到的只是松下幸之助的那些大厚书,所以一开始在质量管理的办法上,我借鉴的都是松下的东西。”

    1980年代末,美国媒体塑造出来的“美国英雄”、美国梦的代表艾柯卡是新的榜样。

    艾柯卡在3年的时间里几乎奇迹般地将克莱斯勒扭亏为盈,这家美国第三大汽车公司曾因破产不得不求助于政府。这个曾被《时代》周刊称为“他说一句话,全美国都洗耳恭听”的人大幅度提升了福特公司、克莱斯勒公司的销售业绩。这让中国的企业家们看到了破旧立新、勇于实践的精神。其时,中国企业家也开始觉得不再需要松下那样的激励,他们面对的是需要扭亏为盈的国企,奇迹般的艾柯卡来得正是时候。张瑞敏把青岛东风电机厂、倪润峰把长虹机器厂拯救起来,艾柯卡无疑给了他们前进的勇气。

    更近的商业偶像是比尔·盖茨。

    信息产业领域在1990年逐渐成为中国最活跃的产业领域之一,催生了大批中国本土的”知识经济英雄“。比尔的榜样力量在于他的野心——“让每个人的桌上都放一台电脑”,在于他靠几个无形的产品创造巨大的财富。其后互联网热潮涌现出来的数字英雄尽管各有风格,但都未走出比尔·盖茨这个榜样所设定的基本框架。盖茨让人们相信信息技术不但能带来技术上的革命,也能使个人财富一夜之间从零变成上亿。所以尽管融资过程艰难,但以张朝阳为代表的从事“朝阳产业”的企业家们仍前仆后继,因为比尔·盖茨就在那里成功。

而在韦尔奇之后,种种迹象表明,三星正在成为中国企业家们竞相效仿的对象。

    因为中国企业家们发现,通用电气并不好复制,也不太符合中国国情。但三星崛起之前与中国企业面临一个同样的问题:资金匮乏;三星在IT、家电、通信等中国企业鼓噪了多年的3C融合方面得到了最大的实惠;同样在核心技术已为欧美巨头掌握的前提下,它通过研发投资获得了成功;更让中国企业家们着迷的是,它在短短几年之内,便完成了从一个低档次品牌向国际最顶尖品牌领域进军的过程;而它每年上百亿美元的利润,更让中国企业家们可望而不可及。

    从同根同种的华人来看,李嘉诚也是很多企业家学习的榜样。

    在很多中国企业家眼中,是李嘉诚的人格力量颇具魅力。刻苦诚实,孜孜不倦的个人奋斗精神,独到的判断力,果敢的决策力以及善于用人,构成了李嘉诚成功的因素。而“以诚待人”是他非常重视的品格。

    上海交通大学管理学院院长王方华教授分析,美联储极其灵活的货币政策和国家财政政策,以及资本高度自由流动的条件在中国并不存在,德国高福利下的严格税收政策也不适合中国的国情。而目前,国资委大力倡导政府大企业间的合并重组与日韩模式十分相像。中国的企业由于起步比较低,必须要学习借鉴(而不是照搬),学习是一种快速提高自我的有效方法。借鉴是必要的,也是有用的,关键在于如何与公司所面临的内外资源、内外环境有机结合。

    马浩希望中国的企业家们要学习但不要迷信,因为经营管理与人有着密切的关系,要受到中国的市场环境、政府关系和人员素质、历史阶段、社会背景诸多方面的影响。中国缺少自己的管理经验和理念,我们需要学习通用电气,需要学习韦尔奇,更需要借鉴一些西方优秀的管理思想。但照搬其他国家和地区的做法隐藏着危险。

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